基于一體化運作的多基地汽車企業物流內控管理與實踐

黃琪

摘 要：“寒冬”席卷下的汽車企業，除產品與體驗的競爭愈演愈烈之外，企業的內控管理提升也面臨著巨大挑戰。對于多生產基地的汽車企業物流內控管理，提升一體化高效運作又是企業在轉型升級期的關鍵要素之一。通過分析多基地汽車企業在物流內控管理上面臨的問題和局限性，精準識別其影響和風險，制定內控體系提升的思路與策略，提出卓有成效的系列措施，使物流運作管理更加穩健扎實、高效協同，從而提高企業競爭力，應對汽車行業的“寒冬”挑戰。

關鍵詞：汽車企業 物流 內控管理 多基地 一體化運作

Internal Control Management and Practice of Logistics in Multi-base Automobile Company Based on Integrated Operation

Huang Qi

Abstract：In addition to the ever-increasing competition between products and experiences， the internal control management of automobile company is facing great challenges in the "cold winter". For the logistics internal control management of multi-base automobile company， the high efficiency integration operation is also one of the key elements during the company transformation and upgrading period. By analyzing the problems and limitations faced by multi-base automobile company in logistics internal control management， accurately identifying their effects and risks， formulating ideas and strategies for promotion of internal control system， this article puts forward a series of effective measures to make logistics operation management more stable， solid and efficient integrated，so as to improve the competitiveness of company in order to meet the "cold winter" challenges of the automobile industry.

Key words：automobile company， logistics， internal control， multi bases， integrated operation

隨著經濟增長放緩，2018年中國汽車市場二十多年來首次出現負增長。在車市寒冬持續的背景下，各汽車企業無不卷入到這場行業洗牌、格局重塑的激烈競爭中。面向外部用戶，汽車企業將繼續加大研發創新投入，提供更優質的產品與服務體驗，搶占市場先機，打造向上發展的新增長極;深挖內部潛力，汽車企業內部控制也被提升到最高關注點，其組織優化、流程重塑、成本降低等系列舉措正深入布控在各個運營環節。對于多生產基地的汽車企業，基于一體化運作的管理要求，其內控管理也面臨著巨大挑戰。只有更穩健扎實、高效協同的內控體系建設，才能更好地防范和控制企業運營風險，助力企業競爭力提升，在這場汽車行業的寒冬戰中脫穎而出、迎回暖春。

1 多基地汽車企業在內控管理上面臨的問題與局限

隨著全球化經濟不斷深入，國內乃至海外，汽車企業多基地布局在近十年來蓬勃發展。以上汽通用五菱汽車股份有限公司為例（下文簡稱“SGMW”），總部設在廣西柳州，在國內擁有柳州河西基地、寶駿基地、青島分公司和重慶分公司四大制造基地，同時，為積極響應國家“走出去”和“一帶一路”的發展戰略，2017年SGMW全資子公司印尼公司建成投產。

在多基地布局的汽車企業內控管理上，相對于傳統單一布點的企業，其存在以下特點，管理上帶來了一定的問題與局限性。

1.1 組織與職能方面

基于“總部+基地/分公司”的行政組織機構，從公司層面，內控管理已相應調整運行機構（包含內控領導小組、內控運行小組），全面覆蓋到公司各職能區域。從內控管理的組織架構與職責方面，主要為從上至下、呈樹狀縱向分布（見圖1）。

從內控管理運行機構圖分析，其橫向網格化仍然較為薄弱。以物流區域為例，各分公司/基地物流組織架構主要從屬于基地/分公司，直接匯報于分公司/基地領導，其橫向對標管理仍不明顯。

從物流業務屬性來說，雖然服務于不同分公司/基地，但其運營的流程、標準體系是相對統一的，內控管理的側重點、關鍵問題也是共通的。在日常審計審核中，同類或同性質的問題經常在不同分公司/基地的相同業務場景中分別重復出現。

1.2 跨地域協同方面

受限于跨省、跨國的地域影響，給物流內控管理帶來一定挑戰。

首先，從審計審核歷年問題來看，按測試場所劃分，其中60%的問題為現場觀察調查所發現，占大部分，現場實際調研是內控管理問題發現的重要途徑（見圖2）。

所以，行使總部內控職責或基地/分公司之間互相交叉審計，仍需要審計員直接到當地現場，差旅等內控費用支出亦是必不可少的。受逐年上升的成本控制壓力，多基地企業可能無該項審計支出或降低支出，直接影響跨地域內控協同管理的成效性。

2 多基地汽車企業物流一體化內控管理不足的表現及影響

2.1 物流一體化內控管理不足的表現

多基地汽車企業物流內控管理不足，可歸納為“一體化運作”不足，具體有幾下問題表現。

2.1.1 內控組織架構及匯報關系不清晰

因多基地行政組織架構存在雙匯報關系，主要行政組織架構仍以基地/分公司為主線，未建立物流內控的橫向管理團隊，獨立運行、管理分散。

2.1.2 標準及流程不統一、繁雜冗余

標準及流程按基地/分公司獨立起草，多為在原始文件的基礎上復制修改，差異性不大，或僅為個性化或特異性的修改，無實質性的優化提升。

文件繁雜冗余、結構不清晰，未根據關鍵業務、高風險業務來搭建流程架構，流程目錄繁復、避重就輕，且未結合實際業務的發展變化及時更新。

2.1.3 審計審核問題對照互查不足、重復發生

審計審核問題僅限于本基地/分公司獨立管理，信息不透明、不公開，而其余基地/分公司仍重復發生同類問題，缺乏業務對照互查機制。

多基地共性問題可能存在流程設計缺陷，而非孤立地解決單一問題即可完全杜絕。此類情況，未觸發流程回顧機制，容易錯失流程優化機會，無法保證流程設計的有效性。

2.2 物流一體化內控管理不足的影響

從內部運營上看，一體化內控管理不到位，將對物流運行的關鍵指標產生負作用，如物料原因的生產停線、盤點損失及差異處理、供應商績效評價與優化、危化品運輸管理等。內控不足，使得問題未能閉環或預見性規避，導致物流效率、資產安全、持續改進、運輸安全等方面的關鍵指標受到影響。

從外部影響上看，一體化內控管理不足，表現出來的問題點多、范圍廣、風險高等情況，特別是在政府相關管理部門、企業股東方、第三方監審機構等重要審計中，將導致資質摘取、項目投資受阻、企業形象受損等不良影響。

3 多基地汽車企業物流內控管理一體化運作提升的策略與措施

人員專業化、業務一體化，全員提升內控管理意識;以人、團隊帶動體系的完善和健康發展，是一體化管理提升的關鍵突破口（見圖3）。作為汽車企業物流內控管理團隊，對于人員專業化和業務一體化，需兩手抓、兩手都要硬，任何一方失去平衡，都無法達到良好的管理效果。

3.1 一體化內控管理的組織機構搭建

從組織機構上，建立橫向、縱向覆蓋的一崗雙責制度，行政領導必須對內控直接負責，把控審計啟動、整改關閉、復盤回顧全環節;內控管理需在部門級、科室級、分公司/基地級進行專人歸口，是一體化管控的關鍵組織因素。

3.2 標準化高效精益流程設計與執行

3.2.1 強制性流程回顧機制

流程設計缺陷與執行不到位，問題比重仍占80%以上（見圖4）。其中與流程設計和執行相關的發現，90%以上為5年或以上受控發布的流程，可見流程老舊是最重要的問題根源之一。

每年內控正式啟動前，需強制性100%回顧現行流程的適應性，并簽署流程回顧評審表，如自評流程需修改，則1月內提交修改流程，如自評流程不需修改，則沿用。流程回顧后，內控正式啟動時，原則上內控上級部門不接受任何以流程不適用等原因的內控問題申訴。

建議定義流程有效期，例如三年為一個強制性修訂周期，以適應目前企業高效運營與發展要求。流程歸口部門或科室，需對超期流程負責，并納入管理職責與績效指標中。

流程回顧環節，應包含多基地/分公司的流程精簡整合，刪繁去冗，消除重復流程、沖突流程等影響內控一體化運作的因素。

3.2.2 應知應會流程培訓

梳理各物流崗位的流程應知應會知識導圖，所有員工上崗前需完成學習并通過測評，并在滿三年后繼續完成適應性學習和測評。

應知應會流程測評成績需納入備案管理，作為員工績效管理、崗位柔性、培訓發展的參考要素之一。

對于內控管理員，應在一般員工的基礎上，通過進階的內控崗位專業測評，獲得國家或行業認可的內審員資質。如尚未滿足條件的內控管理員，則制定2年培訓發展計劃;取得資格證書的內控管理員，也需在證書的有效期限內完成繼續教育和再學習，確保資質在有效期內。

物流內控管理員的選擇任用，優選核心業務骨干，必須熟知物流全鏈條業務流程。同時，維持一定的人員穩定性，以保證工作的連貫性及熟練度。如內控管理員有變更，需通過測評并經部門經理審批后備案。

3.2.3 常態化的交叉審計

建立部門各科室間、各分公司/基地間的常態化物流交叉審計制度，內部發現問題、解決問題、形成改善計劃并實施，是業務持續改進的高效方式。與外部審計或跨部門審計不同，內部常態化的審計，基于對業務的熟知，更能真實、準確地發現各類審計問題。

根據交叉審計問題發現，整理匯編內控問題及經驗庫，按問題風險等級、出現頻次、重復率、原因性質、關閉周期等字段分類歸納，尋找問題規律性。例如，物流現場高頻問題之一“先進先出—FIFO（First In First Out）”，究其原因為執行與檢查，則應加大此環節的內控審計抽樣。

3.2.4 數字化內控管理提升

關鍵業務流程電子化，便于各層審計資料及抽樣的便捷實施，提升審計效率。業務的電子化也降低傳統紙質單據帶來的成本浪費和資源環境影響。

推動物流歷史審計問題的經驗庫的線上電子化，多場景隨時掌上查詢共享信息，自查自糾，預防性規避共性問題。

靈活智能的復盤，通過審計問題線上管理，自動定期定點推送至各管理者的分層審計任務清單中，確保問題有效關閉、無重復開啟。

4 結語

一體化內控管理，是一門在實踐中沉淀升華的重要學問。在多基地運作的物流管理中，其重要性對供應鏈精益化、成本優化、效率提升等方面有著深遠的影響。本文通過問題深度剖析，挖掘在內控管理上的潛力和可行性，總結出具備較高實踐性的策略建議，對不同行業也具備一定的參考價值。只有不斷在內控管理上創新變通、挖掘潛力，才能打造符合企業發展要求和特色的內控環境，去推動企業建立合規運營、一體聯動、穩健扎實和開放創新的內控管理體制。