新冠疫情下商業銀行數字化轉型研究

陸岷峰，曹夢石

（1.南京財經大學 江蘇創新發展研究院，江蘇 南京 210001；2.江蘇銀行總行 董事會辦公室，江蘇 南京 210001；3.中國礦業大學 外國語言文化學院，江蘇 徐州 221116）

一、數字化已經成為商業銀行轉型升級的不二選擇

新中國成立七十多年來，特別是改革開放以來，我國的經濟、社會各個方面都得到了快速發展，黨的十九大提出了我國社會基本矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段。伴隨著持續的經濟發展其增長動能也在發生轉換，傳統的投資、消費及外貿“三駕”馬車輪流發揮著作用，但目前總體顯得疲憊，因此，迫切需要尋找新的發展動能。從人類歷史發展過程來看，無論是應對歷史上的每次大的經濟危機，還是經濟轉型升級，先進技術的創新與應用發揮了關鍵性的作用。近年來，數字經濟的發展已經呈現一種新的態勢，作為一種新型經濟發展模式，數字經濟已經是我國經濟邁向高質量發展目標的必經通道。

與改革開放同行的我國商業銀行也從大一統體制、專業銀行、國有商業銀行、股份制商業銀行進化為市場度極高的商業性的金融企業?？v觀我國商業銀行的發展歷史，也可以抽象為技術創新發展歷史，從初級的PC機的使用，到互聯網的通存通兌，以及現在的大數據、區塊鏈、人工智能等新一代技術在商業銀行業務中的運用等等，商業銀行的競爭已經從拼人員、拼網點轉化為一場拼技術、拼創新、拼應用的競爭，金融科技已經成為國內外商業銀行、國內大小行博弈、競爭的資本與利器。

盡管金融科技的效能有目共睹，數字技術、數字經濟、數字銀行之間形成一個嚴謹的發展邏輯，商業銀行是數字基因極強的金融機構，應用數字化的場景正當時，但是，從商業銀行生態圈情況來看，由于各機構間差異性較大，對其是否運用、運用方式、運用戰略和程度在認識上還是有較大差異的。根據迪普思數字經濟研究所對100家商業銀行調查顯示，強烈主張、主張、不主張大力發展金融科技，立即進行數字化經營的機構占比分別為53%、33%、14%，14%的機構主要是微型金融機構；主張全面數字化、局部數字化、否定數字化的機構占比分別為38%、61%和1%；主張自主創新、跟隨創新、直接應用的機構占比分別為24%、61%、15%。[1]從這些比例分析來看，還是有相當比例的商業銀行對數字化仍然存疑或有一定的認識顧慮，如不愿意自己去創新，實行跟隨戰略，被動發展；擔心數字化所帶來的負面功能即風險較大；認為經營單位規模不大，沒有必要，做的是低端、長尾客戶，目前還沒有存亡的競爭壓力，撿漏就足夠生存等等，沒有必要大力推進數字化。在這種思想指導下，商業銀行間的數字化程度差異較大。

二、銀行數字化是應對新冠疫情危害的良藥

2020年初，新冠肺炎疫情的暴發與蔓延，給各行業和經濟社會活動造成極大影響。2020年1月30日晚，世界衛生組織（WHO）宣布將新型冠狀病毒疫情列為國際關注的突發公共衛生事件（PHEIC）。1月29日，我國發現新型冠狀病毒感染的肺炎疑似或確診病例的省份均啟動重大突發公共衛生事件一級響應。一時間封城、斷路，疫情讓社會運行大機器按下了“暫停鍵”，經濟前行的步伐戛然而止。截至2020年7月24日，全球新冠肺炎確診病例超1529萬人，其中美國成為世界確診病例最多的國家。可以預期，應對新冠肺炎疫情將是常態化且將持續相當長的時間。

突如其來的新冠肺炎疫情對于經濟活動直接的影響是停工停產，大量的企業供應鏈、資金鏈“雙鏈”斷裂。后疫情期企業又要復工復產，這期間為防止疫情的擴散，社會經濟主體之間不得互相接觸，當然也包括了金融與企業和個人之間的接觸。疫情將人與人之間的交往無情隔斷，但銀行與企業之間、企業與企業之間的資金往來不能因為疫情而斷裂，而且還要比無疫情時更加密切，因為，此時的企業特別是中小微企業更需要金融的支持。

為克服人與人之間隔離導致的銀行與企業之間交往的障礙，黨中央、各級政府、監管部門積極出臺政策支持商業銀行創新服務。作為定位于服務本次受疫情影響最大的中小微企業的城市商業銀行，面對眾多小微企業在存亡邊緣的掙扎，毫不遲疑地沖在數字化服務的第一線。為進一步精準幫助全國小微企業、個體經營者和農戶有序復工復產，中國銀行業協會與全國工商聯等共同發起“無接觸貸款助微計劃”（以下簡稱“助微計劃”）。該活動聯合全國數百家金融機構、縣域政府和品牌企業，計劃在半年內全力支持全國約1000萬家小微企業、個體經營者和農戶有序復工復產及疫情之后的擴大生產，主要是為線上小微商家提前支付貨款、為餐飲業提供專項資金支持、為快消業中小經銷商提供免息貸款優惠活動、為物流業提供專項貸款、為卡車司機提供專項優惠貸款、為種植戶提供專項貸款、助力銷售困難企業獲取資金支持、擴大票據貼現優惠范圍、助力市場口碑良好的小微商家加速復工、幫助線下商戶免費開拓線上經營渠道。活動開始后，全國已經有3家政策性銀行、6家國有大型銀行、8家全國性股份制商業銀行、42家城商行、7家民營銀行、17家農商行、21家村鎮銀行參加到“無接觸貸款助微計劃”當中。[2]

作為城商行杰出代表的江蘇銀行充分發揮金融科技優勢，以“無接觸”“不見面”的線上化技術服務客戶，讓優質金融服務“24小時不打烊”。運用“跨境e點通”一站式服務，幫助緊急進口防疫物資的客戶在最短時間內順利完成跨境匯款，依托自主研發的“融惠e點通”小微服務平臺，及時開通線上“抗疫頻道”，到3月18日已組織企業成功發起線上申請700戶，放款16億元。對無接觸、純線上、全信用的“稅e融”產品貸款利率在原有基礎上下調超過60個基點。[3]

以無接觸或零接觸、純線上的貸款業務為突破口，商業銀行以線上業務全程、多頭跟進為突破口，將大數據、區塊鏈、人工智能、物聯網、云計算等新技術嵌入商業銀行各個業務流程與環節中，以數字化推動商業銀行輕型化、智能化，一場應急、應景的數字化服務，已經逐步演進為一場商業銀行的數字化大革命。[4]

三、數字化推動商業銀行全面變革

“零接觸線上貸款”之所以火爆，是因為正好應了新冠疫情令大家無法出行而實現足不出戶即可辦理金融業務之景，開始的出發點僅僅是為了解決足不出戶、互不面對面的問題，但這并不是數字化的本意或全部。數字化要解決的是商業銀行的流程、組合、模式、成本、風控等銀行經營的全景圖。金融科技正在改變傳統金融的商業邏輯，重新定義銀行服務社會的方式，拓寬銀行服務邊界和銀行供給能力。

（一）實現數字化營銷，精準獲得客戶

實現數字化營銷來精準獲得客戶是商業銀行生存和發展的基礎。傳統的客戶來源一是等客送上門，俗稱“坐商”；一是主動“掃街”“掃樓”“掃企”找客戶，又稱“行商”。由此產生的客戶往往并不是商業銀行理想的目標客戶，一是因為這樣獲客成本較高，二是客戶質量一般相對較差。在數字化背景下獲客將充分運用大數據、人工智能等技術手段來實現。首先是商業銀行根據自己的市場定位、經營目標描繪本行的目標客戶特質；其次是系統會運用大數據、人工智能等技術手段，按照限定的標準自動篩選出市場可供的目標客戶；[5]第三建立客戶儲備，對客戶進行進一步精選。系統根據商業銀行的資源對目標客戶進一步進行精選，不斷進行更新，實行動態管理。目前，商業銀行的零售客戶基本上都是數字化營銷所得，銀行卡類客戶授信完全根據大數據提供相應的授信額度進行審批和管理，對于資產類客戶的營銷也是用同樣的原理來實現的。數字化營銷從“等”“找”客戶轉化為“選”客戶，同時，輔以大數據和人工智能等新技術手段的運用，從而實現了客戶優質、選擇快捷、成本低的效果。

（二）通過數字風險控制，加強資產管理

商業銀行傳統的信貸管理模式主要是貸款“三查”，其最大的缺陷是主觀性較強、不能實時管理、預見性較差等等。近些年來商業銀行不良資產無論是經濟上行還是下行，始終沒有出現系統性金融風險，這與近年來大力推進數字風險控制不無關系。目前，大數據已經普遍應用到商業銀行的貸前調查當中，商業銀行對貸款對象信息的獲得已經不僅僅局限于公司提供的會計賬簿信息，更多的是通過系統強大的搜索功能，窮盡貸款對象一切相關的信息，從而實現決策依據的信息客觀、全面、真實，在此基礎上引用區塊鏈技術，保證了各個信息傳輸不失真，同時通過智能合約等功能，將企業、銀行及利益關聯者完全用技術手段進行風險控制。在信貸決策過程中，通過大量數據信息及數據模型的運用，實現決策數字化、決策依據數量化，減少人為主觀的決策。[6]在風險預警環節，通過大數據對貸款對象的結算、供應鏈過程中各種信息的監測，及時掌握企業的風險苗頭；物聯網的運用將貸款對象的物質形態、供應鏈中的質押融資的押品進行全流程管控，實現貸中、貸后管理的智能化、無縫隙；對于參與融資活動各方基于智能合約的原理可以完全實現系統自動控制結算功能，降低違約率；商業銀行的風險控制由“人”的管理正向“數”的管理轉型。

（三）推行數字化經營決策，提升決策科學性

商業銀行的公司治理大都實行“三會一層”的治理結構。近年來，黨委對商業銀行的政治核心地位進一步強化，實際上構成了五個管理主體，在實際運行過程中有些主體間協調很好，但大多數易產生諸多矛盾，嚴重影響決策效率和管理效能。造成這種狀況的最重要原因是各決策主體信息源不一致、決策主觀化。一般情況下，統一的信息源、同樣的決策方法，其決策結果自然也就一致，這一方面可以提高決策的科學性，另一方面又能保持高效率決策。因此，現在一些商業銀行已經將金融科技運用到公司治理當中，一是建立全行決策數據庫，將全行及與決策相關的各種信息全部納入數據庫當中；二是建立決策平臺，通過模型的構建，對各種決策提出數字決策的方案；三是建立咨詢專家團隊，對數字決策提供專業咨詢；四是平臺決策，由于信息、決策方法完全透明、公開，因此，無論誰作決策，決策人的依據和方法是一樣的，因此，結論基本一致，所不同的可能是個人的經驗及主觀認識判斷的差異，而這往往不影響決策的大方向。數字化經營決策解決了公司治理中決策科學、效率、客觀與觀點不一致等多個問題，有利于公司治理的有效性。

（四）構成數字化管理體制，提升管理效能

商業銀行現在大都實行“分支行制”“分級管理”體制，不僅管理鏈條長，且各級橫向部門多而復雜，造成信息傳導失真及末梢功能衰竭。數字銀行背景下，互聯網已經打破了時間、空間的限制，虛擬化、平臺化將成為機構運營的新模式。各家銀行在推行各項業務集中管理的同時，不少商業銀行特別是城市商業銀行在組織機構上縱向大力推行“扁平化”管理，橫向進行機構的合并。數字化商業銀行的組織管理模式將是“總部+N”式，商業銀行成為一個數據、信息處理中心，大量的中間環節將省略掉，職能部門也將合并，總部履行規劃、決策、控制等職能，分支機構主要是個性化營銷和執行，大量的管理工作將由系統自動控制和完成。[7]

（五）經營數字資產，增加新的價值載體

商業銀行的信貸資產、固定資產、流動資產、無形資產等構成了完整的資產體系，但是，數字化背景下，數字資產也已經構成了商業銀行的重要新資產，而且，這一資產在整個資產中的比重將隨著數字經濟、數字銀行的推進進一步提升。[8]商業銀行的數字資產主要是指商業銀行在服務于存貸匯客戶過程中所形成的交易記錄、信息，從而可以轉化為市場價值的一種數據信息。數字資產在銀行會計報表中屬于無形資產。隨著數字經濟的發展，數字資產的價值會越來越高，一方面作為使用價值直接為商業銀行的經營管理決策服務，另一方面作為一種資源，可以與合作單位進行數據資產交易，此時不僅可以實現其使用價值，還可以實現價值。[9]商業銀行在經營傳統信貸資產過程的同時，要高度重視數字資產的經營與管理，要制定數字資產的經營目標，確定本單位的核心數字資產，構建數字資產的儲備、清洗、整理，研究如何通過數據的分析，挖掘數字潛能，提升其使用價值，實現資產的增值，使數字資產成為重要的收入來源。

（六）聘用數字員工，降低人力成本

商業銀行自然人是員工，而數字機器人也是員工，通常稱為數字員工。數字員工做了自然人想做而不能做的事，不僅有強大的計算功能，還有很強的自我學習能力。目前，不少商業銀行重復、簡單、繁重的計算等工作已經由數字員工來承擔，而且效率極高、風險控制好、道德風險極低，其投入成本又少。目前，商業銀行的數字員工大量在前臺就業，中后臺也已經有一部分數字員工任職。[10]商業銀行目前的個人消費貸款全流程基本已經由數字員工實現，甚至已經作為經營決策者的角色對一些結構性業務完成審批。在理財、咨詢等崗位，數字員工表現更為出色，所提供的理財方案既快又很中介化，而且提供的咨詢服務實現全天候工作，客戶隨時都可以獲得相應的信息。數字員工帶來的將是商業銀行人力資源理念及結構的根本性變革，數字員工將會在整個員工隊伍結構比例中持續提升，自然人員工面臨崗位轉型及業務的提升。[11]因此，人力資源的管理已經不僅僅是自然人，全流程管理還必須包括數字員工，對數字員工的招聘、培養、教育、退出必須與自然人同步進行，這也要求人力資源管理部門一方面要改革理念，另一方面人力資源管理中也要引入數字員工，提升人力資源管理的水平。

商業銀行數字化是穿越隧道前進中的單行線，只能前行才有出路，既不能回頭，也不能停止。疫情催熟商業銀行數字化進程，將其發展推到一個新的階段和新的高度，大數據、云技術、區塊鏈等數字技術作為基因完全嵌入商業銀行的全流程、所有的發展維度當中。當然，商業銀行數字化帶來業務上的線上化、運營的智能化、傳輸的信息化，所面臨的風險也是十分巨大的，因此，在充分運用好數字化轉型的同時，要進行數字化風險控制的頂層設計。