基于“雙五歸零”方法的內控管理探索與實踐

文| 徐海平 倪衛東

我國航天項目管理有一項值得推廣的經驗，它就是著名的“雙五歸零”方法，即技術歸零、管理歸零各五條要求。對此，筆者認為可以借鑒“雙五歸零”方法，從內控“點”（問題）和“面”（機制）著手，分別落實問題歸零、技術歸零各五條要求，不斷提升內部控制管理的質量和水平。以下，筆者將結合余杭農商銀行（以下簡稱該行）的實踐，就此進行粗淺的探索。

實現問題歸零，夯實內控基礎

問題歸零，就是通過實施五大機制，即問題分類制、主體分層制、運營診斷制、進度通報制和質量評價制，落實以下五條要求，確保各支行在各類內控檢查（審計）發現的問題能夠從源頭上實現問題“清零”，有效堵塞內控“漏洞”。

1.分類準確。即問題分類制。問題能否整改到位，關鍵是要“對癥下藥”，也就是首先要從源頭上剖析問題的成因與性質，并確保能立即整改的必須即時整改，不能立即整改的要有明確的整改時間（進度）要求等。為此，在實踐中該行開發并運用檢查問題統一管理平臺，將各類檢查發現的問題，從問題成因（性質）和整改時限兩個要素著手，做好問題分類管理工作，具體分為即時整改類、業務管理類、機制制度類、重點關注類和歷史遺留類共五大類。同時，督促各支行及時將問題信息包括項目名稱、問題定性、問題類型、問題描述、處罰情況等錄入問題統一管理平臺，實現信息共享、充分運用。

2.主體清晰。即主體分層制。問題分類后，下一步就要有效落實整改主體，這也是整改“落地”的組織保障。一般而論，被檢查單位或者被檢查對象所在單位，就是整改主體。但由于檢查項目實施層級不同以及問題類別不同，整改主體也應有所分層。為此，在實踐中該行制定審計整改質量評價辦法，將檢查項目分為本單位立項、上級組織實施、領導指定牽頭共三個層級，分別有效明確和落實整改主體，特別是注重發揮業務部門的專業優勢和主觀能動。同時，還編發領導干部履行經濟責任“兩張清單”，進一步明確被檢查單位的“一把手”應作為整改第一責任人，切實抓好整改工作，杜絕表面化、淺源性整改。

3.措施明確。即運營診斷制。如何使擬定的整改措施（檢查建議），更好地與發現的問題相呼應，更具有針對性、可行性，是有效提升整改質量的一條重要途徑。為此，在實踐中該行要求各檢查部門在檢查報告形成前，可召開由檢查組人員以及被檢查機構相關人員參加的運營診斷會，就檢查發現的問題，雙方面對面溝通，重點從源頭上即問題成因著手，群策群力地剖析風險隱患，并吸收被檢查機構好的觀點意見，最終協商形成檢查建議或整改意見(包括措施及時間要求)，確保整改措施可行，為問題“清零”奠定良好基礎。

具體，通過編制《問題整改清單》，標明整改問題所屬類別和整改主體，以及協商確定的整改措施等，并以明細表形式隨《整改通知書》一同下發，從而有效形成內控合力。

4.跟蹤有效。即進度通報制。重點對整改過程實施精細化跟蹤與管理。各檢查部門可以采取檢查通報、公告以及專報等有效載體，在適當范圍內對檢查發現的問題和整改情況進行通報或公示，使整改“公開化”、“透明化”，并置于廣大干部員工的監督之下。 此外，該行還依托檢查問題統一管理平臺，并采取整改督導制、雙向約談制等措施，拓寬溝通渠道，前移督導關口，不斷形成整改工作合力。

5.評價客觀。即質量評價制。實踐中，該行按照審計整改質量評價辦法有關規定，就檢查項目的整改質量，對整改主體實施年度綜合評價。具體采用百分制，設置單個問題整改標準扣分（如5分），并依據每個問題的整改情況系數及難易系數，依次計算單個問題的整改扣分，最終按年度匯總計算出被評價對象的問題整改綜合得分。同時，運用多種載體，如通過專報、評價報告等方式予以披露，并將當年問題整改質量評價結果上報“三會一層”，與被評價對象管理人員年度管理目標或績效考核掛鉤等，著力正向引導，夯實內控基礎。

落實技術歸零，完善內控機制

技術歸零，就是運用PDCA循環質量管理理論，從計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）和處理（Act）四個環節著手，落實以下五條要求，確保各支行內部控制薄弱或者失控等環節能夠從機制上得以有效“修復” ，扎緊內控“籬笆”。

定位準確

在計劃環節，首先將梳理并定位各支行內控重點風險（問題），為下一步針對性機制“修復”奠定基礎。該行具體運用檢查問題統一管理平臺，按照“一行一策”原則，分業務領域、問題類型和問題定性三個層次，實行按機構、按類別問題查詢，進行分層統計與分析提煉，較為客觀、準確地反映各支行內控基本狀況和風險集中程度，找出找準其重點風險。同時，在年度內部控制評價中，該行還運用穿行測試法，著重對前期定位的重點風險進行驗證，以更精準地挖掘內控流程或機制缺陷。

機理清楚

在計劃環節，關鍵對已定位的重點風險，從機制上摸清成因并予以定性分類。實踐中，該行采取六何分析法，即Who-何人，誰參與控制；When-何時，控制活動頻率；Where-何地，控制活動地點；What-何事，控制具體內容；Why-何因，采取措施原因；How-何法，如何進行控制，從而初步描述各支行重點風險的現有控制活動。在此基礎上，依據重點風險對應的內控機制或現有防控措施強弱程度，以及歷年各項檢查發現同類問題（風險）的次（筆）數，從機制上著手對重點風險進行定性分類，具體劃分為機制缺失、嚴重失控、缺陷明顯、機制薄弱、基本完善共5個等級。

責任明確

在執行環節，關鍵是明確各支行內控機制完善的措施與責任。根據前期分析規劃，該行將按支行編制《重點風險防控清單》，對清單所列的重點風險逐個明確定性分類，并配套制定防范措施或機制完善方案。同時，落實各支行主要負責人牽頭，重點針對現有內部控制措施，進一步建立健全內控機制或者開展風險專項治理等。同時，探索聯席會議制，強化部門協同。即可由內控合規部門牽頭，定期召開由相關業務條線負責人和機構主要負責人參加的聯席會議，聽取重點風險防控措施或機制完善情況匯報，研究制定或落實重大內控政策等等。

監督到位

在檢查環節，關鍵要加強跟蹤監督，確保機制完善措施有效到位。實踐中，該行依據《重點風險防控清單》，具體由審計部門牽頭，按季對各支行重點風險實施周期性、滾動式排查。同時，構建內部協同機制，審計部門、監事會和紀律監察部門等實現監審聯動，對各支行內控機制建設工作實施跟蹤評估和后續督導。對采取新方法、新措施等認真開展工作，并且成效顯著的，予以標準化和宣傳推廣；對不符合內控管理質量要求的，引進工作督辦制和責任追究制，以落實責任，提升成效。

舉一反三

在處理環節，關鍵要通過閉環管理，提升內控機制自我修復能力。實踐中，該行引入“GRAI復盤法”，從目標回顧（Goal）、結果評估（Result）、過程分析（Analyse）和規律總結（Insight）四個環節著手，對各支行落實技術歸零五條要求進行回顧和推演。同時，將復盤及跟蹤監督發現的新問題（重點風險）或新舉措，充實到《重點風險防控清單》中，對于沒能及時修復的內控機制，仍納入新一輪PDCA循環，實施閉環管理，周而復始進行運轉，確保機制有效完善。