總分模式下基于目標利潤的全面預算管理實踐

文| 楊 芳

全面預算管理理論概述

全面預算管理的含義與特點

1.全面預算管理的含義。

所謂全面預算管理是指以目標利潤為導向，對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制、執行、控制、調整預算來建立一種管理控制體系，以使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理的軌道科學合理地進行。它對企業的業務流、資金流、信息流進行全面的整合，是集計劃、控制、考核為一體的系統化管理工程。它的基本任務，一是確定年度經營目標并組織實施，二是為績效考核提供依據，調動各層級的積極性，三是對經營活動進行控制、監督和分析，規避經營風險。

2.全面預算管理的特點。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。（1）全員性。“全員”是指預算過程的全員發動，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，讓每一個參與者學會算賬，建立“成本”、“效益”意識。“全員”的另一層含義是企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。（2）全額性。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是業務預算。只有在業務預算基礎上形成的預計財務報表，才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現。（3）全程性。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。會計核算過程同時也就是預算的執行過程，預算執行過程中的任何異常現象都應該通過會計核算系統地體現出來，通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃進行。

全面預算管理在株洲分公司的應用

自長江公司成立以來，株洲分公司一直按照 “成本費用中心”定位進行管理，管理的重心主要是將成本費用控制在總部下達的預算額度范圍內。2018年，公司總部為應對市場需求波動，激發公司總分兩級經營積極性，決定實行以目標利潤為責任的管理模式。為適應公司管控模式變化，分公司建立了基于總部目標利潤方案的分公司全面預算管理體系，使全面預算管理成為保障分公司經營業績的重要手段。

轉變觀念，適應總分管理模式新變化

通過深入解讀管理體系變化，對比“成本費用中心”和“目標利潤中心”兩種管理模式下管理職責的不同之處，結合分公司管理現狀深入進行分析、討論，整理出“目標利潤中心”模式下分公司管理控制項點。通過多種途徑廣泛宣傳，轉變觀念，讓實現“目標利潤”的理念深入人心，為全面預算管理的“全員性”打下基礎。

構建基于總部目標利潤方案的具有分公司特色的全面預算管理體系

根據新的管控模式，通過下達分公司《全面預算管理辦法》，對建立分公司戰略、計劃、編制、執行、控制、考核一體化的全面預算管理體系做出具體要求，從制度上保障全面預算管理工作的順利實施。

1.建立有效的預算管理組織體系。要做好全面預算管理工作，首先必須建立有效的預算管理組織體系。分公司全面預算組織體系包括預算管理委員會、預算管理辦公室、預算管理辦公室成員部門、預算業務執行部門等。其中：預算管理辦公室是預算管理委員會的日常辦事機構，負責預算管理的日常工作，預算管理辦公室主任由分管財務的副總經理擔任，領導分公司全面預算管理工作，審核分公司全面預算方案和預算執行情況分析報告，報預算管理委員會批準；成員部門包括預算管理相關職能部門和業務執行部門。預算管理辦公室設在財務處，成員部門的主要負責人為相關業務預算的第一責任人，成員部門指定專人參與預算的日常管理工作。它是具有分公司特色的全面預算管理“全員性”的具體體現。

2.編制分公司全面預算報表。分公司全面預算按預算周期分為年度預算與滾動預算，年度預算按會計年度編制，滾動預算按季（月）編制。年度預算的編制按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行。為確保預算編制質量，各業務部門在編制基礎預算前，應注意做好各項基礎工作，即審定各種標準耗用量指標和標準價格指標，確定各種費用標準等。主要內容包括銷售（收入）預算、成本預算、費用預算、薪酬預算、營業外收支預算五大模塊，由這五部分預算環環相扣，結果形成目標利潤預算。它是具有分公司特色的全面預算管理“全額性”的具體體現。

其中：（1）銷售預算分解到業務板塊（統銷或分公司自攬）以及產品品種，分別由分公司生產采購處和新產業事業部負責編制，內容包括預計產量、銷量、價格、交貨期、回款期以及相應的分析資料。（2）產品成本預算主要是預算期內銷售產品的物耗成本預算，由財務處與工藝處聯合編制。產品物耗成本項目包括原材料（含加工費）、動能、廢品損失等。（3）費用預算包括管理費用、制造費用預算，由財務處負責按《株洲分公司費用預算管理辦法》組織編制。（4）薪酬預算由人事勞資處根據總部下達的目標薪酬專項管理辦法編制。薪酬預算編制按員工工作崗位類別，分直接人工、制造費用、管理人員工資及附加費等進行編制。（5）營業外收支預算由財務處參照總部下達目標值為參照編制分公司預算。（6）分公司全面預算報表由財務處匯總編制。

3.全面預算的執行與控制。分公司全面預算的有效實施，必須充分調動各責任部門的積極性，強化責任意識，形成預算執行與控制的責任體系，保證預算執行的進度和效果，充分體現全面預算管理的“全程性”。全面預算執行與控制的具體內容包括全面預算的分解、執行和調整等。

（1）全面預算的分解。首先將經分公司預算管理委員會批準的全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標同，同時要求各預算歸口管理部門將主要預算指標進行層層分解，按照橫向到邊、縱向到底的原則落實到各部門、各環節和崗位，形成全員、全方位的預算執行體系。將全面預算管理與分公司績效考核體系有機結合，優化分公司財務類績效指標體系，設置與目標利潤相關的績效指標。改變物料消耗以車間控制為主的模式，下達以產品邊際貢獻率為基礎的目標物耗成本指標，挖掘工藝設計潛力，降低采購成本，從源頭上控制物耗成本水平；全面梳理成本指標、從緊制訂車間產品目標成本指標，將全面預算管理與各職能部室、車間、班組工資績效收入緊密掛鉤，嚴格預算績效考核。（2）全面預算的執行與控制。分公司全面預算的執行更加重視過程控制。預算編制、審批時，要嚴格按照預算編制標準進行審核、審批，不符合預算標準的，堅決不予審批，做好預算的“事前控制”；在預算執行過程中及時將有超額傾向的預算項目在辦公平臺公示，對相關部門進行警示，做好“事中控制”；按“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月度滾動預算，建立分公司預算執行情況預警機制，及時反饋預算的執行進度、差異，采取措施，不斷改進，做好“事后控制”。通過向公司總部報告分公司季度預算執行情況分析的機會，加強與總部相關部門溝通，對分公司完成總部下達給分公司目標利潤預算情況與總部達成一致意見。通過一系列的措施，真正建立起總分管控模式下基于目標利潤的全面預算管理的全方位管控體系。（3）已經下達的公司全面預算指標，原則上不予調整。但公司由于市場環境、經營條件、政策法規等發生重大變化時，可按規定的程序申請進行預算調整。如當年6月份，公司總部根據下半年基本確定的生產經營形勢，對分公司目標利潤指標進行了調整（在年初預算的基礎上提高10%）。分公司預算管理辦公室組織將相關指標分解到分公司各職能部門，并督促相關部門制訂措施，確保目標利潤指標實現。

4.全面預算的分析與考核。分公司全面預算的分析工作，首先是通過分公司月度經濟活動分析會，財務處按月對分公司目標利潤完成情況進行分析；其次，分公司《全面預算管理辦法》規定，每季度結束后10日之前，各預算歸口管理部門編制專項預算執行分析，財務處匯總提出分公司全面預算執行情況季度分析報告，報公司綜合副總經理，及時對預算完成情況進行分析，指導下一步的預算按時執行。如果上月預算完成的情況在執行中出現差別，應該立即找到原因進行改正，分析原因提出對策，以此達到循環的良好性。

（1）新產業事業部每季度對新產業產品（含車間自攬）銷售預算進行更新，并對合同簽約情況與總體預算指標的銷售數量進行比較；對合同履約情況、最新市場動態等進行分析。（2）生產采購處每季度對統銷產品銷售預算進行更新，并對公司實際生產完成情況與季度生產計劃、合同要求的交貨期進行對比分析，實際生產進度與年度生產預算對比分析，原材料及主要配件采購價格分析等。（3）人事勞資處每季度分析員工結構和工資總額變化及工資附加費用及勞動生產率等相關數據。（4）財務處每季度分析成本、費用預算執行情況，在以上各部門提供數據的基礎上對公司整體經營狀況進行分析，并與年度經營目標比較，測算各種指標發生的均衡性與合理性。針對預算的執行偏差，提出相應解決措施或建議，有效防范企業財務風險。(5)全面預算指標均納入分公司績效考核指標體系進行考核。

全面預算管理在株洲分公司的應用效果

2018年，株洲分公司基于目標利潤的全面預算管理體系已經搭建，并在運行過程中穩步實現總部下達分公司的目標利潤指標。

1.分公司目標利潤管理理念已深入大部分員工心中，對分公司關注的管理角度從單純地只考慮成本、費用的預算控制延伸到與目標利潤相關的各個項點。

2.分公司各部門的經營活動更加協調。全面預算管理運用編制過程使分公司各部門可以更進一步的了解本部門與分公司整體及與其他部門的關系，促進各部門之間的交流，調動各部門積極性，以此減少因為責任不明確而造成的矛盾。總體來說，全面預算管理通過處理各部門的關系、調節各部門的內部矛盾使得分公司的內部資源發揮到最大的功能。

3.促進分公司目標利潤指標的穩步實現。2018年，通過各部門共同努力，分公司收入和目標利潤指標均實現了公司總部下達的預算要求，為分公司實現全面目標利潤提質增效目標打下堅實的基礎。