全面預算管理體系優化研究
——以ZD石油技術股份有限公司為例

(四川大學 四川 成都 610065)

一、全面預算管理相關概念

(一)全面預算管理的概念

全面預算管理是企業為實現經營目標與戰略目標，按照一定程序編制、審查、批準的，以量化形式表現的企業預算期內經營活動、投資活動、財務活動的統籌計劃。其存在于各種財務活動與非財務活動中，是一種全員、全過程、全方位的科學管理系統。

“全員”是指企業各部門、各崗位，上至最高責任人，下至一線員工都應參與預算的編制與執行等全過程，它強調全體人員的共同參與。“全過程”是指企業組織的各項經濟管理活動，包括事前、事中、事后都必須納入預算管理，即全面預算是由編制、執行、調整、控制、考評與激勵等一系列環節組成，其強調的是過程與結果的均衡。“全方位”是指企業所有的生產經營管理活動，包括人、財、物等各個方面，供、產、銷等各個環節，使每一個層面都實施預算控制，強調的是預算管理的整體性。

(二)全面預算管理的基本職能

1.細化企業戰略規劃，促進戰略目標的實現

企業的戰略目標通常涉及到未來3—5年的大體規劃，較為空洞與抽象，而全面預算管理則可通過年度預算的形式將企業戰略規劃與經營目標層層分解，使企業的整體經營活動得以細分與量化，從而使企業各個層級、各個部門的工作與職責更加具有操作性。并且，企業內部所有人員在了解企業戰略目標同時，可以清楚的認識到自身的努力方向，明確個人權責，積極參與計劃的實施，達到企業預算目標、部門職能目標以及個人工作目標的一致性，使企業戰略目標在全面預算的指引下獲得階段性勝利。

2.強化內部監督與控制，降低經營風險

全面預算管理的監督與控制功能體現在企業整個經營活動過程中。預算編制是一種事前控制，其通過全員參與以平衡各方利益，加強工作任務分解的科學性，減少決策失誤。預算執行是一種事中控制，通過在執行中對各部門的預定計劃與業務目標實時監控，使相關負責人能及時了解其達標程度與完成進度，從而及時調整、糾正偏差，實現對日常經營的管控。預算考評是一種事后控制，通過將預算目標與實際經營成果進行比較，找出差異并分析原因，落實未達標部門責任，為此后的工作指明方向。在全面預算管理體系下，企業經營活動得到全面管控，內部責權利關系得以明晰，從全局上降低因盲目發展而帶來的風險。

3.促進企業全面溝通與協調，提高工作效率

全面預算管理可發揮企業間溝通紐帶的作用，通過從上到下傳達，從下到上反饋，以及部門、員工間信息的橫向流動，使上級的期望與下級的業務工作相協調。在此過程中，上級通過預算將經營目標層層下達，使各層級對企業戰略形成整體認識；同時，下級各部門在接到指標后，根據部門實況和利益需求調整自身工作，相互溝通并向上級反饋，從而減少矛盾與沖突，促進部門合作，提高工作效率。

4.優化績效考核體系，對員工形成有效激勵

全面預算管理的編制與實施要求企業全員參與，通過預算編制，可以將各責任單位的職責與權利予以量化，使其更加規范、明確與具體，不但能夠反映上級的要求，還能體現下級的愿望與訴求，在兩者的協調下減少員工對于工作內容的排斥，提高工作主動性。并且，經過預算目標的逐層細化，每個員工的責權更加明確、工作目標更加詳盡，管理者在績效考評時，可以對比預算與實際成果，優化獎懲系統，明確達標有何獎勵，不達標有何懲罰，劃清和落實經濟責任，從而對員工起到一定的激勵與約束作用。

二、ZD石油技術有限公司全面預算管理優化案例

(一)ZD公司全面預算管理體系

ZD公司全面預算管理的組織機構由預算管理委員會、預算管理委員會執行機構以及預算責任網絡組成。其下屬各分、子公司按照全面預算管理制度規定，結合公司經營管理現狀，構建全面預算管理組織體系，并使相應權責得以落實。

表1主要職責分配表

(二)ZD公司全面預算管理問題分析

1.全面預算目標與企業戰略脫節

ZD公司現已進入成熟期，在發展戰略上，力求將公司打造成規模化經營的國際化油田服務企業，同時對技術、人才、品牌戰略亦繼續實施。但是從該公司的預算編制情況來看，其長期戰略并沒有在預算上得以體現，在指標選取上任然以短期財務指標為主，預算仍然以實現目標利潤為核心，其他非財務類的中長期指標沒有在預算制度中提及，沒有脫離傳統的單一財務預算框架。預算在編制上也僅僅是為了達成編制要求而存在，忽略了長期戰略目標的引導性作用，使年度預算與企業戰略無法保持一致，失去了戰略的導向性。

2.全面預算執行中目標分解機制不健全

對于全面預算總目標，還須將其層層分解，從上到下將責任與目標確定至各個部門、各個單位以及各個員工，使人人都有明確的個人目標。ZD公司雖然在制度上規定了經批準下達的預算目標應從橫向和縱向兩方面層層下放，但是在實際執行中，預算工作僅僅確定到責任部門，各部門主要負責人負責預算的執行和控制，一線員工并沒有獲得明確的個人目標，僅僅是按照上級下達的指令完成工作，使得基層人員不能認識到自己的責任，從而導致執行不力，甚至導致預算目標的偏差。

3.預算預警能力差，調整制度流于形式

企業經營中總會受到外界環境的各種影響。ZD公司現已有詳盡的全面預算管理制度，但對于一個處在變幻莫測的市場環境中的企業而言，該公司在預算的執行上過于死板，面對由于外部客觀環境改變而導致的預算目標偏差、預算執行能力不足、預算數據有待調整等問題無法做出及時反映。

三、ZD公司全面預算管理優化措施

(一)構建戰略導向下的全面預算目標體系

戰略目標對公司長期發展起著指導性作用，所以在預算目標的制定上必須以公司戰略為核心，將其層層細化，分解成一個個量化的工作目標，使戰略目標的實現過程轉化為全面預算管理的執行過程。綜合公司成熟期階段特點，應選擇以成本控制為起點的全面預算管理模式，通過控制目標成本，保證企業的期望收益，通過“以收定支”實現企業的穩健發展，為企業內部管理整合創造條件。

圖1 責任中心預算目標制定流程

(二)規范全面預算調整體系，建立預算執行預警機制

ZD公司應加強對于預算執行過程中由于發生重大變化而導致指標實際值與預算目標出現嚴重偏差情況的關注力度，建立預算執行預警機制，對預算執行過程中出現或有預兆的脫離預算項目以及超出預算限額的情況及時做出反應，并將差異現象匯總上報，引起預算管理委員會的高度重視，同時根據該差異的性質決定是否應該調整預算或是采取其他相應措施。

圖2 預算執行預警流程圖

同時，應將預算調整體系加以細化完善。首先應進一步明確可調整的事項范圍以及調整的時間與方式，具體到明確的事項、金額、變化率、時間等，使各預算責任部門有標準可供參考。變化額度得以確定后還需強調的是這種變化究竟是由何引起的，即若是由于客觀重大變化引起所無法改變并且不是由于責任部門操作失誤所造成的差異，可以提交調整申請；但如果是由于內部疏忽而形成重大差異，即使外部環境也有所變化，但通過及時調整能夠挽回損失的，不得申請調整。

(三)構建全面預算管理信息技術平臺

在預算的全過程中，借助計算機信息平臺，完成全面預算管理系統與網絡技術的整合，提升數據的準確性、可靠性和及時性。ZD公司作為一個處于成熟期的集團型企業，需加快預算管理體系與ERP系統的有機結合，從而從整體層面達到對全面預算管理體系的優化作用。

組織管理上，上下級意見及時交換，保持信息的及時與暢通；預算編制上，各種歷史數據能夠高效調取，結合系統自動進行的相關對比分析，大大縮短預算編制周期，提高工作效率；預算執行中，利用ERP對數據進行實時監控，將預算的靜態數據融入動態的系統中，從而及時發現差異并做出預警或調整；最后，在預算的考評中，利用績效模型對員工工作業務達標情況進行科學的分析，為部門及員工的獎懲提供合理的數據參考。在ERP與預算的相互配合下，實現了對目標執行的事前、事中以及事后控制，使ZD公司的全面預算管理體制有了高效的運行基礎與保障。