隱形冠軍解密

徐珊　陳曉平

2009年，中國第一次取代德國成為世界出口冠軍，蟬聯(lián)至今。2018年，中德兩國的出口額分別為1.9萬億美元和1.55萬億美元，然而，中國大陸人口為13.95億，德國約為8300萬，人均出口的比值為1：13.7。德國人均出口值高達1.87萬美元，其出口競爭力是獨一無二的，即便該指標(biāo)最靠近的韓國，人均指標(biāo)也只有德國的60% 左右。

強大的德國出口，啟發(fā)了赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）有關(guān)“隱形冠軍”的研究。他發(fā)現(xiàn)，相較奔馳、寶馬等知名大公司，德國出口持續(xù)成功其實更依賴強大的中小企業(yè)，數(shù)以千計的、名不見經(jīng)傳的細分市場領(lǐng)導(dǎo)者，成為德國在全球競爭中的秘密武器。

赫爾曼·西蒙一共在德國找到1307家隱形冠軍，相當(dāng)于全球全部確認的隱形冠軍總數(shù)的48%，每百萬居民的隱形冠軍數(shù)量接近16個。其中，七成左右的隱形冠軍集中在B2C領(lǐng)域，特別是制造業(yè)，成為“德國制造”國家競爭力的關(guān)鍵，其中機械制造占據(jù)最大比例36%，電子行業(yè)、金屬加工和化學(xué)分別是12%、11%和7%，多樣性的分布保證德國制造業(yè)領(lǐng)先的綜合實力。

在其跟蹤的德國樣本中，1/4的公司營業(yè)收入不到5000萬歐元，營收規(guī)模在1.5億-5億歐元之間的，占到總數(shù)30%，一般只有500-2500名員工，即便考慮匯率隱私，其體量在中國也只是中型企業(yè)，然而，他們在其專注的細分領(lǐng)域卻處于全球至少前三的地位，成為構(gòu)建德國競爭力的微觀基礎(chǔ)。

赫爾曼·西蒙還發(fā)現(xiàn)，在全球化競爭中，美國、法國等國更多是服務(wù)和消費品牌走出國門，其創(chuàng)造的就業(yè)更多在當(dāng)?shù)厥袌觯诖罅侩[形冠軍構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)集群，德國成功地將大量生產(chǎn)和價值鏈環(huán)節(jié)保留在本國，同時也創(chuàng)造了新的就業(yè)崗位，這對德國社會結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和經(jīng)濟持續(xù)繁榮助力良多。

德國隱形冠軍的“長壽”同樣值得稱道，“年齡”中位數(shù)達到66歲，38%的隱形冠軍存續(xù)期在百年以上，一家名為施瓦本的鋼鐵廠（現(xiàn)更名SHW股份公司），作為全球領(lǐng)先的冷硬鑄鐵軋錕制造商，其歷史甚至可追溯到1365年，已超過650年。這也保證了整個群體知識技能、品牌文化的沉淀以及投資的可持續(xù)性。

目前，在主要工業(yè)化國家中，只有中國和韓國的制造業(yè)占比超過德國，在絕對值上，中國又是第一制造大國，隱形冠軍群體對于高質(zhì)量增長大有裨益，尤其對于多數(shù)中小企業(yè)主，隱形冠軍也是可追求、可實現(xiàn)的目標(biāo)，畢竟，鎂光燈下的明星公司屈指可數(shù)，能進入500強榜單的更寥寥無幾，與其盲目多元化做大，不如強化細分市場競爭力，打造一家傳承百年的隱形冠軍。

赫爾曼·西蒙告訴《21CBR》記者，其代表作《隱形冠軍》在中國市場的總銷量已超百萬冊，其結(jié)識的中國企業(yè)家大都知道“隱形冠軍”的概念。他本人預(yù)言，未來10-20年，中國隱形冠軍數(shù)量將會出現(xiàn)大幅增長。

專注的力量

?21CBR：為何持續(xù)跟蹤和研究“隱形冠軍”的公司？最有意思的發(fā)現(xiàn)有哪些？

?赫爾曼·西蒙：1986年，德國首次成為全球出口第一大國。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授特德·列維特，曾經(jīng)讓“全球化”這個單詞廣泛流傳，他向我提問：“為什么德國在出口方面這么成功呢？”那時，我第一個想法是，成功來自西門子、戴姆勒、寶馬、拜耳和巴斯夫之類的大企業(yè)。

進一步深入研究答案的時候，我發(fā)現(xiàn)，在德國有很多不為人知的中小型全球市場領(lǐng)導(dǎo)者。1990年，我開始將這些企業(yè)稱作“隱形冠軍”。名稱似乎有點矛盾，冠軍通常是廣為人知的，這些常勝將軍的確并不為人知。最有趣和有意義的發(fā)現(xiàn)是，盡管它們規(guī)模有限，卻是真正全球化的公司。

我歸納了它們的特征：主要分布在德語區(qū)，形式各異，沒有其他地方擁有這樣的集群;擁有獨特的產(chǎn)品，產(chǎn)品往往毫不起眼;在各自市場占有全球性的主導(dǎo)市場地位;已成長為真正的全球化公司;是成功但非奇跡般的公司;已證明自己非凡的生存能力。

?21CBR：在你觀察的樣本中，那些從中小企業(yè)成長為隱形冠軍的公司，主要做對了哪些事？它們主要來自哪些行業(yè)？

?赫爾曼·西蒙：隱形冠軍企業(yè)成功的因素主要有三個：首先，擁有實現(xiàn)持續(xù)增長和獲取世界范圍內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的目標(biāo);其次，為達成目標(biāo)，它們專注于某個細分市場，通過深入研發(fā)獲得其獨特的產(chǎn)品優(yōu)勢，只有專注才能達到世界水平，這也會讓市場變得狹小;最后，為擴大市場，隱形冠軍必須進行全球化戰(zhàn)略，實現(xiàn)規(guī)模效益，將價值鏈創(chuàng)造的部分最大限度掌握在自己手中。成為最好、專注和全球化就是隱形冠軍策略的三大支柱。

根據(jù)我們的數(shù)據(jù)顯示，69%的隱形冠軍來自B2B市場，20%是B2C市場，11%為服務(wù)業(yè)公司。大多數(shù)隱形冠軍公司的確從事制造業(yè)，關(guān)鍵原因在于，制造行業(yè)的全球化難度要比服務(wù)業(yè)更低，服務(wù)業(yè)若要搭建全球網(wǎng)絡(luò)，必須貼近用戶，而制造業(yè)可在有限的幾個地方生產(chǎn)，再將產(chǎn)品出口到其他國家。

許多隱形冠軍并不直接為終端用戶制造產(chǎn)品，知名度不高，或者徹底無人知曉，由此推斷，全球存在許多超出我們想象的市場空間，在每一個細分市場中，企業(yè)均有機會成為行業(yè)領(lǐng)袖。只不過很多人的想象相對狹隘，只看到消費品等市場，認為這就是“經(jīng)濟”的全部。

?21CBR：隱形冠軍大多聚焦在一個狹窄細分市場，它們?nèi)绾闻c合作方保持長期穩(wěn)定的合作？如何平滑產(chǎn)業(yè)波動的影響？?

?赫爾曼·西蒙：唯有專注才能達到世界水平。隱形冠軍的確專注于消費者的需求，但它們不接受約定俗成的市場定義，而將定義市場作為戰(zhàn)略制定的一個組成部分，基于獨立見解定義市場和需求。它們正逐漸成為數(shù)字化生態(tài)的組成部分。

舉例來說，ASML（荷蘭最大的半導(dǎo)體設(shè)備制造商）、卡爾·蔡司（德國光學(xué)和醫(yī)療器械制造商）和Trumpf（德國通快集團）就是這樣一種生態(tài)。ASML占有電子芯片光刻機全球市場90%的份額，它有兩個最重要的供應(yīng)商：卡爾·蔡司為其提供系統(tǒng)的光學(xué)元件;Trumpf為其提供激光，價值鏈中的合作關(guān)系長期發(fā)展下來，已非常穩(wěn)定。

我們統(tǒng)計的隱形冠軍，服務(wù)消費者的平均年度已超過21年，這意味著信任和順暢流程的建立，與此同時，它們致力于在新市場與消費者建立穩(wěn)定的關(guān)系，一旦選擇這個市場，就會長期堅守。當(dāng)然，由于高度依賴其核心市場，會增加市場風(fēng)險，也由于充分集中所有資源從而減少競爭的風(fēng)險，如何看待兩種風(fēng)險間的平衡，則要根據(jù)具體情況分析。一旦行業(yè)遇到麻煩或者消失，隱形冠軍提供商就會陷入困境。

?21CBR：德國大量隱形冠軍尋求全球化發(fā)展，它們的國際化路徑有哪些特別之處？

赫爾曼·西蒙：從定義上講，隱形冠軍在其各自市場都位列全球前三位，已是市場領(lǐng)導(dǎo)者，共同之處在于都有成為行業(yè)最佳的決心、專注、全球化。為達到這些目標(biāo)，它們敢于創(chuàng)新，貼近客戶是其最大優(yōu)勢，此外也擁有高素質(zhì)和強行動力的員工。

全球化是隱形冠軍最重要的增長動力，因為在不同地區(qū)相同市場擴張要比在同一個地區(qū)不同市場擴張更為容易。一般而言，隱形冠軍的全球化進行得很隱秘，沒有掀起太多波瀾，這跟多數(shù)國際化巨頭企業(yè)很不一樣。

隱形冠軍在搭建全球網(wǎng)絡(luò)方面很有耐性，往往要幾代人的努力耗時數(shù)十年之久，核心是跨越國家文化的界限，成為世界公民的企業(yè)家和員工。全球化的前提和結(jié)果都是文化和思維方式的延伸，最主要的瓶頸是人員，要從各個國家找到可信任的忠實員工，在目標(biāo)市場搭建長期定向的優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

低調(diào)的長壽

?21CBR：德國38%的隱形冠軍企業(yè)存續(xù)百年以上，生命力如此之強的原因是什么？它們是如何面對工業(yè)4.0、數(shù)字化之類的技術(shù)挑戰(zhàn)？

赫爾曼·西蒙：的確，隱形冠軍求取生存的欲望和能力極強，原因在于它們專注研究消費者的需求，這些需求永遠不會消失，唯有滿足需求的手段在發(fā)生變化，掌握新技術(shù)則成為巨大且關(guān)鍵的挑戰(zhàn)。

有一個不錯的例子是Trumpf（德國通快集團），創(chuàng)立于 1923 年，起初是一家機械廠，如今已成為工業(yè)用機床、激光技術(shù)和電子技術(shù)領(lǐng)域的隱形冠軍。最早，它們生產(chǎn)金屬片切割工具，20世紀80年代激光技術(shù)發(fā)明之后，Trumpf研發(fā)激光技術(shù)，成為工業(yè)激光領(lǐng)域的頂級制造商，保持在全球市場領(lǐng)袖地位。當(dāng)然，也有隱形冠軍不能應(yīng)對市場技術(shù)變化，一些公司已倒閉。

最為核心的問題就是，當(dāng)科技引領(lǐng)工業(yè)行業(yè)發(fā)生巨變時，企業(yè)能否持續(xù)滿足消費者需求。隱形冠軍大多擅長應(yīng)對工業(yè)4.0和數(shù)字化發(fā)展，事實上，當(dāng)中不少企業(yè)在B2B行業(yè)數(shù)字化早已處于領(lǐng)先地位。比如，LSTM（長短期記憶網(wǎng)絡(luò)）技術(shù)已安裝在超過30億部智能手機中;Teamviewer公司是遠程屏幕共享行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，其軟件安裝在超過20億臺硬件設(shè)備中。

?21CBR：許多隱形冠軍是家族控制，優(yōu)勢是什么？為什么有的拒絕上市成為公眾公司？?

?赫爾曼·西蒙：將近2/3的隱形冠軍是家族企業(yè)，最大好處就是“長期投入”。從CEO的平均任職期就能看出：隱形冠軍的CEO平均任期是21年，大型企業(yè)只有6年。德國大多數(shù)隱形冠軍家族至今拒絕上市，原因之一在于他們擔(dān)心股東的壓力會造成CEO任期縮短;另一原因就是，由此被迫對外公布更多的企業(yè)信息。當(dāng)然，這種態(tài)度也在逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)變，事實上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者接班人的問題，是家族企業(yè)和隱形冠軍面臨的最大挑戰(zhàn)，很多企業(yè)都失敗于此。

過去，隱形冠軍的管理層大部分來自公司內(nèi)部提拔，如今，從外面“空降”的高管越來越多，家族隱形冠軍開始逐漸由非家族成員運營，在管理層的國際化方面，還是落后其本身業(yè)務(wù)的國際化。管理層連續(xù)性極為重要，因此，隱形冠軍經(jīng)營者的工作時間都非常長。如果家族當(dāng)中有人能勝任領(lǐng)導(dǎo)者職位，對于他們而言，依然是最佳的選擇。

?21CBR：德國出現(xiàn)如此之多的隱形冠軍，與德國本身政治和商業(yè)環(huán)境有關(guān)系嗎？?

?赫爾曼·西蒙：的確如此，德國隱形冠軍比其他任何國家都多，背后原因是多方面的，部分可追溯其歷史。

其一，歷史上看，1871-1918年，德國境內(nèi)23個君主國和3個共和國才組成德意志第二帝國。1871年以前，許多小國就是獨立的國家，企業(yè)較早開展出口業(yè)務(wù)，有各自專長。

例如，黑森林（Schwarzwald）地區(qū)一直以制造高精密的機械鐘表而著名，今天聚集超過400家醫(yī)療技術(shù)公司，皆由傳統(tǒng)精密機械制造起家;德國西北部的哥廷根，數(shù)世紀以來，哥廷根大學(xué)的數(shù)學(xué)教學(xué)水平領(lǐng)先全球，這里現(xiàn)擁有39家測量技術(shù)制造商，其中多數(shù)可追溯到哥廷根大學(xué)的數(shù)學(xué)教員身上。德國許多地區(qū)都有著傳承數(shù)百年的技能。

其二，與其他大國相比，德國社會在意識上更加國際化。政府一大舉措建立了所謂的“雙重系統(tǒng)”，“雙軌制職業(yè)培訓(xùn)”人們可選擇每周在公司當(dāng)三天學(xué)徒，再在職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校上兩天課，等到三年之后畢業(yè)，這些人就成為高素質(zhì)的工人，理論與實踐兼?zhèn)洹?/p>

其三，德國稅收體系中遺產(chǎn)稅很低，幾乎沒有，這讓中型企業(yè)可以積累財富，投資于創(chuàng)新和國際化發(fā)展。

?21CBR：未來10-20年間，中國的隱形冠軍是否會大量涌現(xiàn)？

?赫爾曼·西蒙：目前為止，我們在中國已發(fā)現(xiàn)94家隱形冠軍，我預(yù)計，在接下來20年間會發(fā)現(xiàn)更多。要知道，這些致力于成為隱形冠軍的中國中型企業(yè)，正大刀闊斧地投資研發(fā)和生產(chǎn)等項目。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，其研發(fā)雇員人數(shù)超過同等規(guī)模的德國隱形冠軍，在未來，這些企業(yè)也將擁有全球性的品牌和遍布全球的營銷及生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。

我建議有志成為隱形冠軍的中國公司應(yīng)擁有成為全球最佳的堅定決心、專注細分市場和全球化策略。可以看出，策略跟德國同行十分相似。

大約5-10年前，非常多中國企業(yè)希望登上世界500強排行榜，其實，就99.9%的企業(yè)而言，這個想法已成泡影。不過，樹立起在細分市場占據(jù)領(lǐng)先地位的愿景要實在得多，中國廣闊的本土市場也為目標(biāo)的實現(xiàn)提供了理想的起跑線，德國隱形冠軍亦可作為可參照的典范。中德兩國有很多相似之處，有著深厚制造基礎(chǔ)和大量中小企業(yè)，我堅信，未來一定有很多隱形冠軍企業(yè)誕生于中國。