班組管理在石油銷售企業生產管理中的應用分析

●王 冰

一、班組管理在企業生產中的意義

班組是企業的細胞，班組管理是企業管理的基礎，在現代企業之中，班組作為企業最基層的組織單位，與企業的生產經營活動密切相關。班組建設是企業一切工作的落腳點，更是企業提質創效的基本實施單元。班組管理水平的高低是決定一個企業能否取得成功的關鍵因素，搞好班組管理，有助于提高企業職工的綜合素質，改善企業的經營管理水平，增大企業的經濟效益，進而提高企業的市場競爭力。

隨著現代經濟的快速發展，石油銷售企業面臨著新的市場經濟環境和自身生存發展的雙重壓力，同時又迎來了新形勢、新思維、新技術推進自身發展的難得機遇。因此，強化優化細化石油銷售企業班組管理成為企業發展的最佳載體和提升核心競爭力的有力保障。

二、國內外班組管理的發展歷程簡述

1.國外班組管理發展歷程。國外的班組管理發展較早，美國的福特汽車公司在20 世紀初開始了工業生產的第一條流水線，這種大規模的流水線與傳統的單件生產方式完全不同，大規模生產具有高效率的特點，同時需要的生產成本也不高。因此這一生產方式在當時的美國得到廣泛應用。但這種生產方式是比較粗放的。第二次世界大戰之后，小批量、多品種的生產慢慢成為企業發展的主流。為適應市場需求，日本豐田汽車公司開始嘗試購買西方技術和設備，并在工廠推行如一人多機、U型小設備布置法等的現場管理。隨后又不斷出現了如現場改善、自動化、五問法等革新，在不斷完善后這種管理方法得到了廣泛應用。隨著實踐的不斷發展，又產生了精益生產這一適合多品種、小批量混合生產高質量、低損耗的新型生產方式，并在20 世紀末得到了廣泛傳播。隨后各種新理論方法不斷的出現，如：5S 的新發展，單元生產，通用汽車1998年的競爭之中系統等。這些體系將精益生產的思想更加具體化，應用范圍更廣。

2.我國企業班組管理的發展歷程。回顧我國60 多年來班組建設的歷程，大致可以分為三個歷史階段：

第一個階段（1949年至1978年）：即社會主義建設發展初期。這個時期班組生產過程主要以指令性的計劃為重點，其班組的管理作風和各種規范呈現出典型的以等級森嚴、自上而下的行政權力為中心的計劃經濟特點。

第二個歷史階段（1978年至2001年）：即改革開放時期。這一時期進入到了企業以經濟建設為中心時期，班組的運行方式和組織方式因盡快適應企業經營機制轉換而使管理與建設方式發生了快速改變，不再以完成工作計劃為單純的最終目標，強調以經濟責任和班組承包制為主要工作目標逐漸成為主流，班組開始講求成本效益，進行經濟核算。

第三個歷史階段（2001年至今）：中國加入WTO，這一時期，班組建設和管理開始追求品牌和個性，能夠從“以人為本”的高度思考問題，著力創建有各種新內涵的高效能班組，班組管理更加注重人文化、制度化、科學化建設，涌現一大批以班組長姓名命名的流水線、班組和團隊，由班組長創造的班組管理模式層出不窮。

三、石油銷售企業班組管理存在的問題

1. 對班組管理工作的認識重視不足。在石油銷售企業中，部分企業雖然對班組建設有所關注，但存在要求標準不高、措施方法不力、結果成效不顯著的問題。對嚴抓細抓班組建設，促進班組管理的工作戰略部署認識不到位，思想轉變慢，沒有將班組管理切實納入企業的重要議事日程，從而導致部分企業的班組建設流于形式，班組管理不適應企業的整體發展要求。

2. 班組管理制度不夠健全不夠完善。部分銷售企業的班組管理制度雖然已經制定，但缺乏專業規范和統一標準，實用性不夠強。在班組的日常管理工作中，開展的管理效果跟蹤與監督不深入，缺少專項的激勵考核通報機制，并且班組建設中的文化氛圍不濃，只單純強調管理，缺乏同步的思想文化建設。

3. 班組管理成員對自身建設重視不足。部分銷售企業的班組成員錯誤地認為班組管理只是班組長一個人工作任務，跟其他員工沒有關系，沒有從全局層面考慮，忽視了將班組建設形成一個完整的有機體，忽略了集體成員的作用。

4.班組管理方法方式缺乏創新。部分銷售企業只注重形式和表面工作，后續管理沒有同步跟上。個別班組長綜合素質不高，缺乏發現問題、分析原因和主動處理的能力，在班組自主開展工作方面上存在不足，沒有結合各自實際情況開展創新管理，造成員工參與積極性不高。

5.正向激勵和約束機制不夠完善。部分銷售企業對班組長的專項教育培訓、考核通報、激勵約束等工作考慮不全面，在實際工作中體現不充分，造成班組長工作積極性不高，只機械完成上級安排的任務，缺乏開展工作的主動思考和主動行為。

四、班組管理改善方法

1.提高對企業班組管理重要性和必要性的認識。在石油銷售企業中，要堅持不斷深化對基層班組管理的重要性必要性認識。將班組管理的意義傳達給每一個員工，反復講、講反復，確保所有員工能入腦入心，清楚認識到班組管理對企業發展和員工個人發展所產生的積極影響和作用，進而增強班組管理的緊迫感和責任感，促使員工能夠積極主動地投入到班組建設工作中。

2. 保證班組管理中各種制度完善化、創新化。班組管理的根本要求是規范化、制度化和標準化，同時要保障民主化，促使每個成員都能夠感受到主人翁地位，進而使成員在工作過程中有章可循，杜絕工作過程中的不規范的行為，提高工作質量和效率。另外，在企業制定的各種統一制度標準外，可根據自身實際情況，創新制定一些管理制度，從而能夠更加“接地氣”地對企業各班組進行指導。

第一，積極建立健全班組會制度。利用班組會活動，班組長引導班組內的成員積極總結前期工作，并安排布置后期工作，明確工作重點，幫助員工明確工作重心。在班會過程中，班組成員集思廣益，為企業建設獻計獻策，促進班組工作穩步向前。在日常工作過程中，管理者一定要重視班會的作用，定期開展班會，將此視為提高班組長工作水平的有效方式。

第二，建立民主管理制度。民主管理活動的實施，能夠調動起每一位成員的管理主動性，促進班組管理工作內容方式的民主化、公開化與透明化，通過全員的參與完成班組內的評先與獎勵工作。班組管理的每一個環節都要體現出班組成員的個人意志，以多種形式向班組成員公開管理結果與過程，促進班組管理工作公正、公開進行。

第三，嚴格績效管理機制。績效管理能夠提高班組成員的工作積極性，促進每一個班組成員集體榮譽感的產生以及企業責任感的形成，加強班組內部凝聚力，提高班組的整體競爭水平。在石油企業的班組管理中，應當本著安全生產的原則，在工資二次、三次分配中體現班組管理考核結果，從而促進提高每個班組的工作質量與服務意識。

3.提升員工素質，加強班組培訓管理。我國企業對員工進行崗前培訓通常要進行廠級、車間級及班組級的三級培訓，三級培訓基本可保證新進員工具備基本上崗能力，但距離獨立操作仍有一定的距離，尤其在石油銷售企業中，對員工的綜合素質和能力要求更高。因此，進行班組建設工作，必須重視對員工的能力和技能提升的培訓。

第一，可根據企業生產實際情況，采取“交接班三分鐘小講堂、大師傅、師帶徒、自學自練”等方式，將理論培訓和實踐指導相結合，達到提高員工業務素質的目的。

第二，在班組管理中，應著重抓好對班組成員現場操作的培訓工作，使其掌握懂工藝、會操作、會處置的能力。同時，還應具備根據理論知識指導實踐的能力。安全方面，班組安全員應抓好設備設施維護保養、風險排查、應急處置和環保工作內容的培訓，使其在事故發生時懂得如何快速精準有效應對。

第三，班組應做好“練兵”工作，鼓勵成員開展每日一題，每周一案例，每月一考，每季一評等活動，使員工的綜合能力實現量的積累、質的提高。

4. 加大對班組文化建設方面的重視。在當今社會經濟下，員工的生活方式與價值觀是多元化發展的，而企業的自身發展與員工素質是有直接影響的，因此在石油銷售企業的班組建設工作中，文化建設也是必不可少的。

第一，利用談心創新班組管理工作。在企業日常工作中，班組長要扮演不同的角色。與其說是領導，不如說班組長是服務者。他們需要在工作中察言觀色，以談心的方式做好班組成員的心理疏導工作，建立和諧的人際關系網，協調好班組成員與企業之間的關系。在信息技術高度發展的今天，班組長可利用釘釘、微信等方式創新談心方式，了解班組成員的個人生活，在談心中獲取班組成員的價值取向。用談心凈化班組工作環境，促使每一位成員都能以最佳的狀態參與到工作中去。

第二，創新班組管理互動平臺。管理平臺的多元化與創新化，能夠促進班組管理工作的創新化。班組長可以建立班組博客、班組微信群等平臺，利用不同的方式了解班組成員的近況。同時，要積極利用朋友圈與站務公開欄等平臺主動展示班組內成員的工作風采，用展示給成員帶去驚喜，讓他們知道自己的努力被領導看在眼里，能夠成為企業的示范。大家在公共平臺中提出問題，解決問題，將互動平臺視為解決問題的驛站，能夠減輕工作壓力，釋放自我，找到企業歸屬感，增強企業凝聚力。

5.選樹典型班組，營造“比學趕幫超”氛圍。在公司基層企業間推出先進班組作為達標創建的示范班組，結合石油銷售企業自身的實際情況，大力開展創建示范活動，積極營造“比學趕幫超”氛圍，帶動其他班組學習先進，舉一反三，取長補短，提高自身能力。企業也可以通過組織去兄弟公司先進企業參觀學習，觀摩借鑒，他山之石，為我所用。

五、結語

班組管理是企業管理的基石，企業管理的各項規章制度和工藝標準的有效實施，最終都要依賴于班組來實現。班組建設是提高企業核心市場競爭力、實現現代化企業管理的重要前提和客觀要求。因此，只有不斷加強優化班組工作建設，促使企業員工嚴格遵守企業的各項規章制度，提高發現問題、解決問題、主動思考的能力，才能進一步提高企業核心競爭力，促進企業高質量發展，在激勵的市場競爭中立于不敗之地。