基于投融資平臺的集團管控模式探討

●馬建國

我國各類投融資平臺自誕生之后經歷了多次的改革重組，從以政府信用為基礎進行大規模舉債建設到盤活存量經營城市，而后是發展到現階段通過資本運作打造投融資平臺，以市場化手段融資實現資金良性循環體系，形成可持續發展的投融資模式。投融資平臺集團化是實現市場化轉型的必由之路，只有提升集團內部管理水平，重視集團管控模式以提升集團內部管理水平，才能實現集團管理龐大的資產和業務條線的目標。

一、投融資平臺集團管控模式的構成

近年來，在國家政策、財政及金融體系的影響之下，投融資平臺呈現出資產規模大、業務發展條線多等多種行業特點，為順應新時代的發展，各地投融資平臺以不同方式的整合，呈現出向戰略控股與金融控股平臺兩個方面的發展趨勢。戰略控股型集團公司以追求資本增值與多元產業發展為雙重目標，對內外資源進行整合和分工，戰略控股以領域綜合化、分工協作化與市場化經營三個方面為典型特征引領城市建設。金融控股平臺整合和發揮地方性金融資源與戰略控股相互呼應，通過產融結合推動和促進實體經濟發展。集團管控是為了實現集團的戰略目標，達到最佳運作效率，由集團化企業的總部對下屬企業采用層級的管理控制的方式，協調資源分配及控制經營風險等多個方面。具體而言涉及管控維度與管控界面，管控維度包括職能維度與業務維度，而管控界面是對于某一管控維度進行模塊劃分，清晰區分集團層面與集團子公司各自的職責范圍，管控核心權限強調的是流程，按事項劃分集團層面與集團子公司的流程范疇。

二、投融資平臺集團管控存在的問題

不斷發展壯大的投融資平臺，在實現集團化變革之后，企業規模龐大且系統復雜。為實現其可持續發展，務必保證在其實現投融資平臺抓緊主營業務的同時，對其他多元化投資不放松，以達到必要的管理和控制。從當前我國投融資平臺來看，其集團化管控方面仍存在許多亟待解決的問題。

（一）業務模式及業務板塊的劃分不盡合理

現有投融資平臺集團的業務模式、業務板塊的劃分，對其各個子公司參股公司的管理權限不夠明確。與此同時，對投融資平臺集團自身的經營性、準經營性和公益性多重資產特性沒有給予充分考慮。

（二）集團公司與其子公司未形成投資紐帶式的控制關系

我國現有投融資平臺的子公司通常是雙方資產機械式的組合拼接，其大多是由行政劃撥方式組建，集團公司與其子公司未形成投資紐帶式的控制關系，為此，在其各個分子公司之間，無法形成有效資源的協同與互補與有效配置。

（三）集團管控模式單一

現有大多投融資平臺組建的集團公司管理模式單一，仍偏重于傳統行政管理，無法適應現階段投融資平臺集團管控要求，同時投融資平臺集團化的治理與運用受到現有的體制束縛，存在高度集權情形，在市場化企業治理規范與行政命令兩方面游走。

（四）集團管控未形成完整體系

現有大多投融資平臺組建的集團公司在集團戰略部署上存在不足，完整體系的缺乏會影響到對集團旗下子公司的管控，難以實現集團總部對下屬企業各業務板塊的統籌導向與引領，彼此之間沒有形成完整的體系，必然會影響到集團公司全方位的運營與管控。

（五）集團管控缺乏必需的復合型人才

人才素質的高低直接關系到投融資平臺集團公司管控水平的高下，在大數據時代發展的今天，更需要配備高素質的專業人員作為支撐。目前，我國大多投融資平臺集團缺乏高素質的人才，其管理團隊無法勝任其工作難度與強度，工作質量難以得到有效保證，在工作中不夠專業且缺乏精準性，行動力不足，從而大大影響到其工作效率，制約了平臺公司的發展。

三、投融資平臺的管控模式劃分及其特點

投融資平臺集團化管控體系的具體化是內部管控模式，內部管控為管理活動創造了一個良好的運作機制環境，企業對管控模式的選擇決定著集團整體是否能具有可持續發展能力，會直接影響到集團管理的效率。集團管控模式的正確選擇能確保企業的管理活動在一個受控的環境下進行，有助于提高企業經營的整體運行效率，能夠加強企業的執行力，降低企業的運作風險。就目前情況來看，我國投融資平臺較為通用的是財務控制型、戰略控制型和操作控制型三種管控模式。

（一）財務控制型管控模式

財務控制型模式是集團總部主要通過財務手段對下屬子公司實行管控，集團總部僅作為投資決策中心，主要關注子公司財務目標的實現，對其具體生產經營基本不會予以干涉。財務控制型管控模式的業務特點是有多個非相關的獨立業務，戰略管理上以收購、投資或撤資決策為主，注重資本市場反應，財務控制型管控模式對業務基本不介入，強調財務績效的實現。在人事管理方面僅管理高層管理人員，在業績管理上監控關鍵的財務指標。財務控制型模式管控目標明確，產權比較清晰，經營方式靈活，更能調動子公司的積極性，快速適應市場環境變化。財務控制型管控模式也有其局限之處，集團總公司與其子公司信息溝通緩慢不通暢，存在對子公司失去實際控制的可能。

（二）戰略控制型管控模式

戰略控制型管控模式是集團總部作為戰略決策中心，制定集團投資及資本運營的整體戰略規劃，總部通過控制子公司的核心經營層與核心業務來實施，在整體發展戰略上具有決策批準權，以追求集團公司總體戰略控制，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。戰略控制型管控模式的業務特點是有多個非相關的獨立業務，戰略控制型管控模式在業務上管理戰略方針和戰略實施計劃，以及中長期財務指標的實現，在人事管理方面制定和協調重要的人事政策。在業績管理上直接監控下屬子公司的經營計劃、關鍵舉措實施及最終結果，同時監控集團關鍵的財務指標。在資源及共享服務上注重協同效應，戰略控制型管控模式主要集中在進行綜合平衡各企業間的資源需求，強化了集團在職能管控方面的優勢。

（三）運營控制型管控模式

運營控制型管控模式追求企業經營活動的統一和優化，集團對旗下的企業實行運作經營上直接管理。集團總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，直接管理各種生產經營活動和具體業務，集團總部對子公司授權非常有限，甚至能越過法人治理結構直接掌控子公司的管理。運營控制型管控模式的業務特點是單一或基本單一的業務系統，在人事管理方面管理集團具體的招聘、培訓、評級和薪酬等，在業績管理方面要詳細審閱所有財務和經營表現，在資源及共享服務上提供幾乎所有的服務。在運營控制型管控模式之下，協同效應能夠降低企業運營成本，有利于發揮企業集團的運營優勢，提高了運營效率。與此同時，也會在一定程度上影響到旗下分公司的經營靈活性，容易導致集團分公司管理人員的業務積極性不夠。

上述三種管控模式，從宏觀上對母子公司之間的管控界面、管控主體和管控維度給予界定。其中管控維度是核心，包括戰略控制、人員控制、財務控制等多個方面，決定了管理界面和管控核心權限。財務控制型管控模式與戰略控制型管控模式在管控維度上各有側重，運營控制型管控模式則是對各種管控維度的綜合。戰略控制型管控模式處于三種管控模式的中間狀態，而財務控制型管控模式和運營控制型管控模式是分權與集權的兩個極端。

四、投融資平臺集團管控模式的選擇與實施

融資平臺集團管控模式是投融資平臺集團化管控體系的具體化，財務控制型、戰略管理型、運營控制型管控模式對管控維度各有側重，在實際應用中彼此相互包含，不存在明確的優劣之分，各融資平臺企業需要根據企業自身實際情況來做出正確選擇。

（一）選擇管控模式的影響因素

鑒于各投融資平臺企業自身條件差別較大，同時各企業所處的競爭環境各不相同，在進行集團管控模式的選擇中，務必選擇最適合企業自身的模式，并根據一些外界因素的變化給予不斷調整。在選擇管控模式時特別關系到權屬關系、資產屬性和高層人員性質的三個因素。其一,是權屬關系的影響因素。政府與企業之間的關系是重要的一方面，企業是否獨立經營及集團的實際控制關系。另一方面是股權占比情況，是指集團公司對下屬企業的占股情況，合資、控股及參股公司，是根據持股比例的不同而具體來劃分的。其二,是資產屬性影響因素。投融資平臺集團的資產根據其實際情況劃分，根據各項資產的占比情況對企業的管控模式做出決策。其三,是高層人員的性質的影響因素。企業的營業方向是由高層人員來主導的，高層人員的身份職務背景及能力因素都會直接影響著管控模式的選擇與實施，任何不適合的情況都有可能導致集團管控之間職責權限模糊及交叉等情況的存在。

（二）投融資平臺的管控層面

集團管控模式的選擇涉及多個層面，包括業務戰略目及人力資源管理等等，管控體系建立的基準是集團的業務戰略，整個集團要明確發展的方向和目標才能實現有效的管控，才能清晰劃分各部門職責。工作流程是能使集團公司管控體系有效運作的重要支持體系，能夠保證各種制度標準的實現和工作的有效進行，同時，集團公司管控模式的落實需要人力資源管理體系的完善與配合。

（三）管控模式實施需要的保障措施

管控模式是集團管控的高度概括，是一種科學管理辦法，管控模式實施受業務戰略目標、權屬關系等多種因素之影響，這些因素彼此交叉相互影響，為此，需要從多個層面上打造符合其發展的管控模式。首先是投融資平臺集團總部采取措施，實現對子公司絕對把控的目標，在母公司中把整個管控意圖提前預設，掌握整個公司的章程修訂權，建立適時的跨層次治理結構，注重董事會與經理層的權責界線劃分，依據集團的戰略方向調整子公司制度、內控體系和風險管理體系，以實現對子公司的全面管理。其次是集團公司進行組織體系整合，以集團公司的組織體系來實現母子公司的控管關系。在此需注意投融資平臺的特殊定位與性質，根據集團戰略定位對其產業板塊以及內部架構進行重組，調整集團總部涉及到管理部門的職能、內部治理結構和縱向管理分工、各分子公司的法律架構以及所有業務的產品與服務。另外，對于整個投融資平臺集團層面而言，務必首先注重管控子體系的設計，業務方面包括代建業務以及土地開發與新型城市經營等，內部管理方面包括稽查與風控等內容。總之，只有將各管控子體系進行流程化和體系化，才能使多個子系統匯合而成完整的模塊，從而實現集團總公司與分子公司的無縫對接。

我國各地投融資平臺企業在20 余年的發展中，大大地促進了當地經濟發展，在推動我國城市化進程中發揮了非常積極的作用。在剝離政府融資職能之后，市場化機制的匱乏導致各投融資平臺企業的活力和主動性不足。融資平臺轉型的基本方向是提高平臺的運營能力，在治理整頓的大背景之下呈現集團化發展趨勢，確立集團管理總部與下屬公司的責權分工是集團化管理的核心。在厘清集團管控本質的基礎上，需明確理順各個分子公司之間的關系與權責，集團管理控制模式的選擇是集團化管理所需要考慮的首要問題，在此基礎上建立集團整體的協同效應，加強對整個分子公司管控工作的督促和指導，嚴控紀律并發揮激勵機制作用，才能提高投融資平臺企業全體員工的執行力。只有根據整個集團的業務特點發揮優勢，綜合組織結構、人力資源等各方面進行系統設計，科學統籌，確保管控實施方案落地，才能使管控模式真正有效地實施運作起來。