房地產公司預算管理薄弱環節分析

文| 畢海穎

在國家對房地產市場宏觀調控力度持續增大的背景下，房地產公司的平均利潤水平逐年下降，迫使房地產公司必須從強化內部管理著手，提高經營管理效益，促進公司可持續發展。當前，大部分房地產公司已經實施了預算管理模式，取得了一定的管理成效，但是從預算管理各個階段來看，仍然存在著管理薄弱環節，阻礙著公司全面預算管理水平的提升。為此，房地產公司要積極改進預算管理體系，促使預算管理體系進一步完善。

房地產公司預算管理薄弱環節分析

預算目標設定的薄弱環節

房地產公司的預算管理與戰略管控聯系不緊密，在預算目標確定時，未能充分考慮到公司未來一段時期內的戰略規劃，使得預算管理與戰略管控相互獨立。具體表現在以下兩個方面：一方面，房地產公司的戰略目標為擴大房地產銷售規模，提高公司在房地產市場中的競爭力和影響力。但是，公司預算目標卻只考慮了簽約收入、結算收入、凈利潤等利潤表中的指標，形成了以利潤為核心的預算管理體系，而缺乏對戰略目標中關于土地資產儲備、開復工面積等指標的考慮，使得預算目標的設定局限于公司短期發展層面。另一方面，房地產公司的預算目標缺乏項目指標的支撐，尤其在成本控制方面，公司很少考慮到項目整體的收益狀況，沒有根據測算的項目整體預算投資收益確立預算目標，使得公司預算目標與項目整體收益目標聯系不緊密，暴露出項目收益管理是公司預算管理中的薄弱環節。

預算編制的薄弱環節

房地產公司的房地產項目周期長，不可控因素較多，準確預測各項數據的難度較大，增加了預算編制的復雜性。大部分房地產公司的預算編制環節較為薄弱，預算編制質量有待提升，具體體現在以下方面：一是年度預算編制缺少戰略目標的支撐，各子公司為分配到總公司更多的資源，在年度預算編制時經常采用低估收入、高估成本的做法，導致房地產公司的資源配置不盡合理。二是房地產公司的預算管理周期為一年度，預算編制也是一年度預算，但是公司的房地產項目卻在3-5年左右，并且易受季節性因素所影響，所以若仍然采用固定期預算編制法，則會出現預算脫離公司實際運行情況的問題。三是項目預算一般在施工圖階段進行編制，很少在初步設計階段開展項目概算和估算，使得設計階段的成本管控較為薄弱，由此說明項目預算中的成本控制力度有待增強。

預算執行控制的薄弱環節

房地產公司在預算執行控制中將資金支付控制、應收賬款管理、費用預算執行以及預算分析作為重點，避免了預算形式化問題。但是，從實際的預算執行控制效果上來看，仍然存在著一些薄弱環節，具體表現為：一是預算執行控制受核算型會計管理方式的影響程度較大，公司核算型會計通常都是在成本費用發生之后進行數據整理和核算，缺少對成本費用的動態分析和對資金風險的識別判斷，使得預算執行控制也只能停留在事后階段，很難向過程執行控制轉型。二是房地產公司的財務人員在預算分析中習慣于采用簡單的對比分析法，通過分析預算執行情況與預算目標之間的差異，確定預算執行效果。在這一過程中，分析人員很少考慮到市場環境、宏觀經濟形勢、政府政策導向等外部因素的影響，使得分析結果缺乏一定的時效性和客觀性。在預算分析中，若發現預算執行重大差異，公司也只是對差異進行例行分析，再對預算做出調整，而很少通過專題分析會的方式深入探究預算差異原因，導致預算分析環節較為薄弱。

預算考核的薄弱環節

房地產公司在預算管理中實施了預算考核激勵機制，定期對各分子公司和各職能部門進行預算考核，提升了公司管理層對預算管理的重視程度。但是，在預算考核階段仍然存在著薄弱環節，具體體現在以下方面：一是預算考核以公司整體考核和預算責任部門考核作為主，公司整體考核得分與管理層的年度獎金額度掛鉤，預算責任部門考核得分與部門負責人和部門員工的年度獎金掛鉤，這種考核激勵方式相對滯后，弱化了對預算執行過程的激勵效用。二是績效考核指標以KPI指標加非核心指標為主，通過簡單賦予各項指標權重計算出考核得分，未能融入與戰略目標相關評價指標，使得公司易出現短期經營行為。三是績效考核激勵機制以獎勵為主，缺少懲罰措施的應用，在一定程度上增加了預算松弛的可能性。

房地產公司預算管理的改進措施

預算目標設定的改進

房地產公司要基于戰略導向設定預算目標，將預算管理作為實現公司戰略目標的重要手段。為此，公司要引入價值分析方法，在戰略導向下構建起完善的預算目標體系，確保預算目標與公司戰略管控相匹配。在預算目標設定中，要全面考慮房地產的行業特點（項目周期長、產業鏈長、外部影響大等）、公司所處發展階段、公司戰略目標、大股東要求等因素，確定公司規模性指標（銷售總額、投資總額、新開工面積、竣工面積等指標）、成長性指標（新增土地儲備）、盈利性指標（利潤總額、凈資產收益率）和風險性指標（銷售回款率），進而確定最終的預算目標，確保預算目標符合戰略發展規劃。

預算編制方法的改進

房地產公司要提高預算編制的準確性和科學性，改進傳統的編制流程和方法。預算編制以項目預算編制為起點，根據各項目的年度預算編制其他預算，在項目預算中要充分考慮項目內部收益率、銷售利潤率、投資收益率、開盤時間、交房時間等因素。項目估算是項目預算的起點，需要充分考慮成本管控因素進行編制，構建起以成本管控為核心的項目估算體系。同時，在預算編制中，公司應采用3年滾動預算法，編制長期預算，使長期預算與短期年度預算相結合，保證預算具備一定彈性。

預算執行控制的改進

房地產公司在預算執行過程中要以項目預算執行控制為主體，對項目實施動態成本控制措施，通過保證項目預算目標的實現，進而管控整體的預算執行情況。在項目預算執行控制中，要增加財務收入預測和資金預測內容，并動態更新成本數據，強化對成本的動態監控。

公司要針對各個項目設置成本費用預警指標，當發現異常成本時發出預警，采取有效的控制措施，保障項目動態收益始終處于可控狀態。此外，還要在預算分析中改進對比分析方法，增加項目合同實時造價與目標成本限制的對比分析內容，以實時掌握預算執行情況。

預算考核的改進

房地產公司要改進預算考核激勵方法，將全體員工都納入到績效考核激勵范圍內，實現績效考核的全員覆蓋，激發全員執行預算的積極性。在考核中，可引入平衡記分卡構建起預算考核指標體系，增加非財務指標的比重，使指標體系能夠體現戰略導向。同時，房地產公司還要改變單一的獎勵措施做法，采用正激勵與負激勵相結合的激勵措施，對整體績效低下的管理團隊進行處罰，進一步強化預算管理的約束效用。

結論

房地產公司要將預算管理提升到戰略高度，基于戰略目標設定預算管理目標，確保公司預算管理與戰略管控相匹配，保障公司戰略目標的實現。房地產管理要改進預算編制環節、預算執行控制環節和預算考核激勵環節中的不足，在預算管理實施的各個階段引入動態管理、彈性管理的理念，提高項目預算管理的重要性程度，以項目預算管理為立足點落實全面預算管理措施，不斷提升房地產公司的預算管理能力。