國有企業薪酬與績效考核綜合應用的策略

□ 文| 沈 穎

國有企業是我國發展中的重要組成部分，在社會快速發展背景下，國有企業市場化程度越來越高，對管理現代化和科學化要求越來越高，對薪酬體系以及績效考核體系進行完善，使得企業員工的工作積極性能夠被全面調動，為企業創造更多效益。實際上薪酬與績效考核綜合應用具有一定難度，因此，怎樣實現兩者的綜合應用，是目前國有企業發展中面臨的一個重要問題。

薪酬與績效考核基本概述

薪酬

薪酬從員工的職業與能力上分析，可以劃分為兩種類型，一種是內在薪酬，另一種是外在薪酬。內在薪酬主要是對員工的精神進行獎勵，比如，為員工提供更多發展機會，學習新的知識和技能，獲得自主、自重、自尊、解決問題等能力。外在薪酬主要是指企業支付給員工的各種形式的經濟報酬，比如，工資、獎金、津貼、福利、分紅等。因為企業員工之間存在差異，因此，薪酬也具備不同的固定性特點與可變性特點。

績效考核

績效通常情況下主要是指，企業工作目標的完成質量、完成效率以及完成數量。績效考核是企業方面按照相應標準或者方法，對組織或員工實際工作成果進行考察與審核，從而對組織或員工的實際工作表現作出合理評價。績效考核體現的是業績的波動，薪酬的差異化。

國有企業薪酬與績效考核綜合應用現狀

目前國有企業薪酬與績效考核綜合應用中主要存在以下幾方面問題：一是薪酬與績效考核體系構建不合理，薪酬與職級、職稱等身份信息相關，缺乏科學的崗位價值評價，致使同一層級員工薪酬基本一致，關鍵崗位、非關鍵崗位、專業知識技能要求高的崗位與一般崗位的工資不能合理拉開差距。二是績效考核指標設置不夠量化清晰或多是軟指標，使得考核結果的準確性與有效性無法在最大程度上反映工作成績。三是考核結果應用中多強調和諧、穩定、平衡，業績差異、收入差異體現不足。四是薪酬與績效考核綜合應用意識較為淡薄，在具體的實施中，因國有企業固有工資體系和歷史原因，績效薪酬與績效考核執行力度不夠；企業管理人員，過于注重企業的生產經營與效益創造，對薪酬與績效考核造成忽視。種種情況的出現，會對員工工作積極性以及企業更好發展造成影響。基于此，對于兩者的綜合應用要給予更多重視與關注，這樣才能實現企業更好發展。

國有企業薪酬與績效考核綜合應用對策

以崗位價值確定薪酬基點

以崗定薪，崗位價值是制定薪酬標準的基礎，通過崗位價值評價確定薪酬基點，解決同崗同薪，同工同酬的問題。崗位價值評估，可以從以下幾點展開：

1.清楚企業的戰略目標。

2.根據戰略目標設置年度目標。

3.進行工作分析，主要是根據年度目標定部門、定崗位、定編制。

4.進行崗位評估，按照崗位說明書，根據各崗位在企業戰略目標或年度目標中的價值，對崗位進行評估，確定薪酬水平。

在以崗位價值確定薪酬基點時，要注意以下幾方面的問題。

1.根據本企業的戰略目標，確定薪酬戰略，在本地區、本行業是采用領先型戰略、跟隨型戰略或是滯后型戰略。

2.薪酬基點確定的公平性原則：一是與市場薪酬水平匹配的外部公平性，二是內部崗位薪酬與貢獻匹配的內部公平性，三是崗位薪酬與技能、知識、業績匹配的對人公平性。

3.薪酬水平的確定與企業的財務能力匹配。

構建完善薪酬與績效考核體系

按績取酬，績效考核是實現薪酬的約束條件，突出的是價值導向、業績導向，主要解決的是干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣的問題。通過薪酬與績效考核體系的構建，可以為這兩項工作的開展提供有效引導。在實際體系構建中，有幾下幾種方式：（1）人員結構模型，主要將人員數量、崗位價值評估值等要素作為分配依據。此模型的特征是平穩但對業績不敏感，有“大鍋飯”傾向。（2）效益量化模型，主要將財務指標、銷售指標等要素作為分配依據。此模型具體可分為，一是量化薪酬模型，主要針對一崗多人、工作容易量化、工作內容多是重復再現等一線崗位，設置獎金池，按照工作量進行獎金分配。此模型能極大的激發員工的積極性，但對計量的準確性要求較高，同時會增加員工的短視，增加管理成本。二是目標薪酬模型，運用績效基數、崗位系數、考核結果等三個量化要素，將企業目標與崗位價值和業績關聯，此模型對業績敏感度高，能有效調動員工積極性，但不同組織間的薪酬差異較大。（3）混合分配模型，將人員結構模型和效益量化模型結合，采用的方式有：按一定權重結合，按崗績分離結合，按存量加增量的模式結合。

結束語

綜上所述，國有企業的薪酬與績效考核工作，崗位價值評價是基礎，績效考核是引領，依據崗位確定價值，依據價值確定薪酬基點，依據表現確定績效，依據績效考核確定薪酬的波動，依據崗位價值和績效確定薪酬。將三者有機結合同相聯動，達到同工同酬、同崗同薪、同績同獎的目的，調動員工工作積極性，實現國有企業的更好發展。