廣州港集團財務負責人委派制應用研究

高 峰

(廣州港集團有限公司，廣東 廣州 510000）

廣州港集團自2004 年改制以來，加快推進企業改革，明確了港口運營、地產開發、海港商旅、水產漁業和港口金融支撐功能為主體的“四板塊一支撐”產業發展布局。隨著產業規模的高速發展，廣州港集團為了維護公司整體利益，完善法人結構治理，強化對旗下單位財務管理和經營活動的控制，采取了向各單位委派財務負責人的措施。財務負責人充分發揮管理監督職能，組織所屬公司的財務工作，直接參與重要經營決策，建立切實可行的財務管控體系，不僅改善了會計信息質量，防范了管理風險，而且提高了集團經濟運行質量和效益，實現了國有資產的保值增值。截至2018 年底，廣州港集團有限公司注冊資本25 億元，資產總額達到348 億元，從業人員2 萬余名，成為了一家擁有A 股上市公司和其他類型公司的大型國有獨資企業集團。

一、廣州港集團財務負責人委派制實施情況

廣州港集團為了應對港口行業日趨激烈的競爭態勢，不僅要向外部市場進行戰略擴張，獲得可持續發展的主動權，還要對內部財務管理工作進行鞏固升級，以期提升核心競爭力，因此財務負責人委派制應運而生。

廣州港集團按照持股比例將旗下單位分為全資子公司（例如廣州港新沙港務有限公司，持股100%）、合資子公司（例如廣州港南沙港務有限公司，持股51%），同時按照盈利能力分為一級子公司（例如廣州港南沙港務有限公司，2018 年底利潤總額1.37億元）、二級子公司（例如廣州港船務有限公司，2018 年底利潤總額2481 萬元）及以下級別子公司（例如廣州港查驗有限公司，2018 年底利潤總額21 萬元），將委派到全資子公司的財務負責人任命為財務總監，委派到合資子公司的財務負責人任命為財務經理。集團首選具備工作經驗豐富、專業功底扎實、綜合素質較高的財務總監或財務經理委派到一級子公司任職，屬于公司領導班子成員，參與所屬公司的經營決策；委派新晉升、績效考核優秀的財務總監或財務經理到二級及以下級別子公司擔任部門領導，組織財務工作，參與所屬公司的經營管理。廣州港集團財務負責人委派制實行雙重管理，集團總部擁有人事選擇權和任免權，各單位擁有日常管理權和建議權，共同擁有績效考核權。在所屬公司總經理的領導下，委派的財務負責人支持其最大限度的自主運營，并做好日常財務管理工作，同時將集團考核指標和各單位資金籌措、滾動預算、成本管理有機地結合起來，實現集團遠景戰略效益和各單位短期經營目標的聯系互動。

二、廣州港集團財務負責人委派制運行效果

通過建立財務負責人委派制度，廣州港集團不僅優化了組織架構，加強了財務管控力度，各項財務報告和專題事項能夠及時反饋，還對各單位賬戶內的閑散資金進行了統一歸集，實現資源的優化配置。

（一）提高財務信息化管理水平。廣州港集團要求旗下單位每月24 日上報財務數據和情況說明，及時匯總財務信息，形成專題分析材料，有效緩解了財務信息不對稱的狀況，提高了集團整體財務信息的準確性和適用性。

（二）完善內部控制體系建設。在委派制的財務管理控制體系下，各單位在開展重大金額或重大事項的財務活動前，均需立項并專題上報集團審核，經批準后才可實施，有效降低了財務舞弊的風險。

（三）打造高效的集團現金池。按照《廣州港集團現金池管理辦法》規定，委派的財務負責人指導所屬公司在廣州港結算中心開設人民幣單位銀行結算賬戶，集團通過結算中心加強與各單位的聯系溝通，不僅可以掌握各單位賬戶的活動信息，將分散的資金劃歸現金池，優化富余頭寸的使用，還能夠保證集團投資項目的資金需求，降低因現金流量預算偏差所帶來的透支風險。同時，利用集團整體的平臺優勢，拓寬融資渠道，降低融資費用，增加財務收益，支持旗下單位發展，實現雙贏的局面。

（四）推行季度滾動預算，彌補年度靜態預算的不足。委派的財務負責人直接與所屬公司溝通，減少非必要環節，將集團預算指標分解落實，提升預算編制的準確性，強化預算的指導性，實現預算從考核工具到管理工具的轉變。集團通過滾動預算一步加強企業管理，各單位根據市場變化及時調整經營策略，實現二者長短期經營目標的有效結合。

（五）培養高素質的人才隊伍。集團通過采取學分制培訓、崗位輪換和績效考核等多項措施，提高了財務負責人的業務水平，逐漸形成了求真務實、業務精通、敢于擔當的專業品質，使財務人力資源效益在各單位中發揮了顯著的作用。

三、廣州港集團財務負責人委派制風險分析

（一）委派制下財務負責人潛在的雙重身份風險

在廣州港集團內，委派的財務負責人屬于總部管理人員范疇，相應的組織關系、薪酬福利等權利由集團統一管理，有些“欽差大臣”的意味。在各單位中，由總經理直接領導，參與所屬公司的運營管理和財務監督等工作，也是一名基層單位的管理人員。因此，委派的財務負責人在一定程度上具備了雙重身份。這種潛在的身份關系，容易滋生兩個管理風險：一是利用各單位與集團之間的信息不對稱，工作中經常以高高在上的態度處理事務，與所屬公司關系僵硬，產生了不必要的內耗；二是與所屬公司形成利益共同體，不能堅決貫徹執行上級的工作部署，從而危害集團整體的戰略布局和可持續發展。

（二）集團財務負責人委派制的法律保障風險

雖然我國政府于1998 年將這一管理機制從國外引進，并率先在國有企業中推行，但是時至今日仍然沒能建立起一整套完善的集團財務負責人委派制度法律體系，與之相關聯的法律保障主要還是依靠《會計法》和《公司法》中的部分條文。然而，《會計法》主要是規范會計行為，賦予財務人員監督經濟活動的職責，加強企業經濟管理和財務管理，其中并沒有涉及集團委派財務負責人的具體條例；《公司法》第一章第四條“公司股東依法享有資產收益、參與重大決策和選擇管理者等權利”，也只能視同法律層面對集團委派財務負責人行為的一種定義許可。目前我國關于財務委派制度方面的明確法規依據，還是2000 年由財政部和監察部印發的《關于會計委派制度工作的意見》，目的是為了加強財務監督和建立防范腐敗措施，不過只在事業單位試行，發文部門之一的監察部現已并入國家監察委員會，因此無論適用范圍，還是法律效力都極其有限。

四、廣州港集團財務負責人委派制發展方向

（一）完善集團委派財務負責人保障體系

首先，在我國現行法律框架下，廣州港集團應最大限度地保障委派財務負責人監管權的獨立性和權威性。委派的財務負責人要主動參與到所屬公司的經營管理活動中去，將工作與監管融為一體，發現集團與所屬公司之間存在重大分歧時，財務負責人不能受到影響，應該秉承客觀獨立的態度，充分發揮溝通的橋梁作用，將集團戰略效益與所屬公司經營目標協調一致。同時，集團應建立委派財務負責人權責負面清單制度，界定清晰的職權范圍，使其在參與所屬公司的日常核算、貸款融資、資本運作和納稅籌劃等工作時，有章可循，保證權威性，充分行使監管權力，完善法人結構治理，促進集團高效運轉。

其次，財務負責人不僅監管所屬公司的財務活動，負責向集團匯報財務信息，還在所屬公司總經理的領導下開展日常工作，因此形成了集團與所屬公司對其工作成效進行雙重考核的局面。廣州港集團應平衡雙方考核分數權重，結合委派的財務負責人所屬公司預算指標的完成情況，設置績效激勵機制，同時按照所屬公司的級別標準，給予其相應的薪酬待遇。集團建立科學合理的績效考核制度，與委派的財務負責人共同分享整體發展帶來的效益碩果，才能提高其主動工作的積極性和服務集團的忠誠性，降低委派制的管理風險。

（二）設立集團委派財務負責人任前審查和崗前培訓機制

第一，《會計法》（2017 年修正版）加強了對會計行為的約束和處罰，會計行業具備了高風險的特點，而財務負責人毫無疑問地成為了高風險的中心。為了控制風險，廣州港集團應對照候選財務負責人的自身情況進行嚴格的任前審查。任前審查不僅是單純的風險評估工具，還是考量委派人員是否適合崗位的關鍵因素。審查的重點是其在工作中是否存在判斷力失誤或職業操守受損等不良記錄，必須提醒其不得利用職務條件為個人、朋友等關聯方謀取公司利益，也不要讓自己陷入令人懷疑有這種行為的處境，防止利益沖突。

第二，廣州港集團旗下單位的業務范圍涉及到港口、地產、金融等多個領域，委派財務負責人的工作經驗未必會全面覆蓋，因此在上崗前需要參加專題培訓，掌握所屬公司的經營狀況和行業特點，做到了然于心，考核合格后才能就任。集團可以培養閱歷豐富的財務總監或財務經理成為企業內部培訓師，介紹各自所屬公司的經營模式，傳授各自領域的業務經驗，予以系統性培訓，提升財務負責人的職業素養，以促進集團和各單位形成互利共贏的發展局面。