港口企業(yè)全面預(yù)算管理的“道”與“術(shù)”
——以福州港務(wù)集團為例

孫宗寶

（福州港務(wù)集團有限公司，福建 福州 350014）

引言

本世紀(jì)初港口政企分開，港口行業(yè)實現(xiàn)迅猛增長和擴張。根據(jù)中國港口協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2018 年度中國規(guī)模以上港口貨物吞吐量達到133.45 億噸，繼續(xù)蟬聯(lián)全球貨物吞吐量第一名，但增速逐年放緩，2018 年增速僅為2.9%。伴隨貨物吞吐量的急劇膨脹，各港口企業(yè)也出現(xiàn)搶岸線、占資源、瘋狂并購、產(chǎn)能過剩等問題，究其根源，主要是忽視港口企業(yè)的短期與長期發(fā)展之間的平衡，而造成上述失衡的主要原因是缺失一套有效的管理工具。全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的集大成者，向上是對公司戰(zhàn)略的牽引，中間是連接市場和客戶的重要樞紐，向下是抓好企業(yè)經(jīng)營管理的抓手；全面預(yù)算管理還能有效解決港口企業(yè)“三去一降一補”等問題。

一、港口企業(yè)目前實施全面預(yù)算管理存在的普遍問題

我國自引入全面預(yù)算管理體系后，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)意識到全面預(yù)算管理在公司運營中的重要性，尤其是大型央企和地方國有企業(yè)。港口行業(yè)自本世紀(jì)初實現(xiàn)政企分離后，普遍認識到過去粗放型、權(quán)威性預(yù)算存在的問題，也在新時代下順應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，做出相應(yīng)的努力和調(diào)整，但依然存在以下問題：

（一）預(yù)算脫離戰(zhàn)略目標(biāo)、脫離市場

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，在實踐中大多數(shù)的港口企業(yè)都會制定長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如成為一個世界級的港口企業(yè)或綜合型物流集團。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)再制定階段目標(biāo)，即通常所說的“五年規(guī)劃”，預(yù)算又是“五年規(guī)劃”的年度具體化。然而，在實踐中仍有部分港口企業(yè)在編制年度預(yù)算的時候，沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，片面追求短期快速成長，以吞吐量、營收、投資額為目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)脫離市場、忽略行業(yè)和產(chǎn)品的生命周期，逆市場周期而行。

（二）全面預(yù)算管理“不全面”

全面預(yù)算管理的“全面”包含預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤三層含義。在實踐中，很多港口企業(yè)公司依然認為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事情、編制的預(yù)算就是填報國資委預(yù)算軟件、預(yù)算目的就是為了考核而用等理解上的誤區(qū)，沒有樹立預(yù)算理念、形成成本效益意識，只注重經(jīng)營活動、忽略投融資活動，只關(guān)注考核、不注重過程控制。由此導(dǎo)致編制出來的預(yù)算束之高閣、應(yīng)對檢查，繁而不全、食之無味、棄之可惜的尷尬境界。

（三）全面預(yù)算管理組織架構(gòu)模糊、職責(zé)不清

港口企業(yè)大都屬于原先政企分離的產(chǎn)物，屬于國有全資或國有控制集團，在組織架構(gòu)的設(shè)計上與上市公司等公眾公司有較大的區(qū)別。國資監(jiān)管部門行使股東會的權(quán)利，領(lǐng)導(dǎo)班子既行使董事會權(quán)利也履行管理層職責(zé)，預(yù)算管理委員會由管理層掛名，甚至直接設(shè)立在財務(wù)部門。預(yù)算管理委員會與預(yù)算管理辦公室職能也存在交叉、重疊，職責(zé)不清等情況。

（四）“權(quán)威式”預(yù)算編制方式，壓制基層創(chuàng)造力。

權(quán)威式預(yù)算一般由最高層級的集團公司，根據(jù)其既定的發(fā)展規(guī)劃，直接給權(quán)屬企業(yè)下達預(yù)算指標(biāo)，雖然可以節(jié)省預(yù)算編制的時間和成本，但缺乏上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總和資源平衡。對于處在成熟期后期的碼頭公司來說，即使“撐桿跳”也難于完成任務(wù)指標(biāo)，會造成“破罐子破摔”、“給多少錢辦多少事”的消極想法；對于增長潛力巨大的成長性碼頭或輔助業(yè)務(wù)板塊公司，則可能存在將“預(yù)算花完”、“不花白不花”的行為問題，不管是哪種形式都嚴(yán)重壓制了基層管理團隊的創(chuàng)造力和拼勁。

（五）預(yù)算編制方法過于簡單，編制工具停留在電子表格。

按照預(yù)算期的時間特征可以劃分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算，按照是否以基期為基礎(chǔ)可以劃分為增量預(yù)算和零基預(yù)算，按照業(yè)務(wù)變動情況可以劃分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算。預(yù)算編制的方法有很多，各種編制方法各有其優(yōu)缺點。在實踐中各港口企業(yè)采取的方法也不盡相同，但大多數(shù)港口企業(yè)仍采取較為單一的“固定+增量”預(yù)算編制方法，方法較為單一，沒有考慮吞吐量變動，受基期費用項目約束，忽略市場變化對預(yù)算基礎(chǔ)的影響，容易形成固定思維。在預(yù)算編制工具的選擇上，除了按照國資委要求填報預(yù)算軟件外，大都仍停留在電子表格的基礎(chǔ)上，缺少內(nèi)在聯(lián)系和邏輯性，對資源需求和分布缺少統(tǒng)籌規(guī)劃的功能。

（六）重考核，輕過程。

各公司一般都會根據(jù)財務(wù)指標(biāo)制定各項與預(yù)算相關(guān)的考核和獎懲制度，但大都以營收規(guī)模、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等靜態(tài)財務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，而缺乏對預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)監(jiān)控，指標(biāo)體系設(shè)計不夠科學(xué)，激勵機制過于剛性。

二、完善港口企業(yè)全面預(yù)算管理的“道”和“術(shù)”

道為術(shù)之靈，術(shù)為道之體；以道統(tǒng)術(shù)，以術(shù)得道。全面預(yù)算管理的“道”指的是預(yù)算文化、預(yù)算環(huán)境，“術(shù)”指的是預(yù)算方法、預(yù)算工具。以下以福州港務(wù)集團為例，進一步探討港口企業(yè)公司推行全面預(yù)算管理的“道”和“術(shù)”。

（一）港口企業(yè)全面預(yù)算管理之“道”

1.創(chuàng)造全面預(yù)算管理環(huán)境

（1）明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑

“選擇比努力更重要”，福州港務(wù)一直緊隨福建省發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，借助“海絲”、“海上福州”以及“數(shù)字福建”等重要規(guī)劃路線，制定了福州港務(wù)的“十三五”規(guī)劃，明確以打造世界級綜合物流集團為戰(zhàn)略目標(biāo)，確定以全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要管理工具和路徑，要求預(yù)算范圍全覆蓋、業(yè)務(wù)流程全監(jiān)控、全體員工共同參與的預(yù)算模式。

（2）清晰的公司法人治理結(jié)構(gòu)

根據(jù)國辦發(fā)〔2017〕36 號《國務(wù)院辦公廳關(guān)于進一步完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》，福州港務(wù)進一步明確了董事會、監(jiān)事會、黨委會、總經(jīng)理辦公會以及職工代表大會的權(quán)責(zé)及議事規(guī)則，董事會是公司的決策機構(gòu)、經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機構(gòu)。全面預(yù)算管理委員會由公司的法定代表人擔(dān)任組長，集團各部門長以及下屬公司“一把手”擔(dān)任組員，直接對董事會負責(zé)。

2.塑造全面預(yù)算管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和共同價值觀。全面預(yù)算管理體系是對傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算體系的一次思想顛覆，也是連接公司戰(zhàn)略和績效考評的重要樞紐，要想成功實施全面預(yù)算管理，需與企業(yè)文化高度契合，要有改革和創(chuàng)新精神。福州港務(wù)一直以“優(yōu)質(zhì)、高效、誠信、創(chuàng)新”為經(jīng)營理念，其中“高效”和“創(chuàng)新”理念就包含了“協(xié)作大于分工”、“不懼改革”的全面預(yù)算管理文化。

（二）港口企業(yè)全面預(yù)算管理之“術(shù)”

1.制度先行

“兵馬未動，糧草先行”，港口企業(yè)要想成功實施全面預(yù)算管理，首先需要有良好的管理規(guī)范和制度基礎(chǔ)，需要根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊，重新梳理各項業(yè)務(wù)流程，制定各項財務(wù)和管理規(guī)章制度。通過制度對法人治理結(jié)構(gòu)、授權(quán)簽批制度、職責(zé)權(quán)限、績效考核等進行明確，確保全面預(yù)算管理的執(zhí)行有“法”可依。

2.以“重點任務(wù)”清單為主線的預(yù)算編制方法

福州港務(wù)根據(jù)“十三五”發(fā)展規(guī)劃，制定了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。每年度都會根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷修正發(fā)展戰(zhàn)略；并制定下個年度的工作計劃，形成“重點任務(wù)”工作清單。集團及各下屬公司根據(jù)“重點任務(wù)”清單中所列示的計劃，結(jié)合上級集團的各項指標(biāo)來編制下個年度的預(yù)算。將傳統(tǒng)的權(quán)威式預(yù)算轉(zhuǎn)變成適應(yīng)市場需求、應(yīng)對環(huán)境變化，以“重點任務(wù)”為主線的全面預(yù)算編制方法。“重點任務(wù)”預(yù)算法，既注重結(jié)果也關(guān)注過程、既強調(diào)分工更注重協(xié)作。

3.信息系統(tǒng)的建設(shè)

“工欲善其事必先利其器”，全面預(yù)算管理信息化的工具有電子表格、ERP 系統(tǒng)以及專業(yè)的預(yù)算軟件。以福州港下屬的集裝箱碼頭公司為例，其預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)以O(shè)A辦公協(xié)同系統(tǒng)為入口，連接FZPU 智慧港平臺、EV 生產(chǎn)系統(tǒng)以及用友系統(tǒng)。以業(yè)務(wù)接待費報銷為例，將報銷與預(yù)算控制進行了有效結(jié)合，實現(xiàn)事前、事中和事后控制。具體如下：首先通過制度明確了辦公室為業(yè)務(wù)接待費的歸口管理部門，對各職能部門編制的業(yè)務(wù)接待費預(yù)算起統(tǒng)籌安排、報銷登記和審核作用，申請部門通過OA 系統(tǒng)事前提出接待申請，事中按照業(yè)務(wù)接待預(yù)算額度填制費用報銷單，事后財務(wù)部按照權(quán)限進行報銷，并根據(jù)填報內(nèi)容自動生成記賬憑證、形成費用報銷部門預(yù)算執(zhí)行情況表。

4.中期預(yù)算調(diào)整

港口企業(yè)大都采用年度固定預(yù)算來維護預(yù)算的權(quán)威性，但政策和市場變化往往難以預(yù)測。以福州港下屬散雜貨碼頭為例，其貨源主要依托后方幾大鋼鐵企業(yè)進口的原料，如煤炭、鐵礦石、鎳礦等其他金屬礦，2018年度隨著國內(nèi)螺紋鋼價格的一路攀升，后方鋼鐵企業(yè)由原先生產(chǎn)不銹鋼的爐轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)碳鋼，對鎳礦資源的需求由原先的300 萬噸急劇下滑至不到100 萬噸。原先的業(yè)務(wù)預(yù)算出現(xiàn)了重大不利變化，收費標(biāo)準(zhǔn)和營收規(guī)模大幅下滑。福州港務(wù)根據(jù)市場變化，及時調(diào)整原先的業(yè)務(wù)計劃和營收預(yù)算，從整個集團的貨種構(gòu)成進行一次中期調(diào)整，有效避免了更大規(guī)模的損失。港口企業(yè)是經(jīng)濟的晴雨表，受市場經(jīng)濟波動的影響很大，采用固定預(yù)算模式，缺少中期預(yù)算調(diào)整機制，不利于有效應(yīng)對市場變化。因此，港口企業(yè)可以采用滾動預(yù)算，在確保年度經(jīng)濟指標(biāo)的基礎(chǔ)上，能更好的適應(yīng)市場變化需求，但也需要考慮滾動預(yù)算帶來的成本負擔(dān)。

5.完善激勵機制

因國內(nèi)大多數(shù)港口企業(yè)為國有控制企業(yè)，激勵機制仍以傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)為主，考核指標(biāo)注重短期利益、忽視過程貢獻。平衡計分卡不僅可以從財務(wù)角度考核經(jīng)營者業(yè)績，還可以從客戶層面確立業(yè)務(wù)單位的競爭力；可以通過內(nèi)部流程的改善發(fā)現(xiàn)內(nèi)部價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)，還可以通過學(xué)習(xí)和成長維度構(gòu)建未來成功因素。當(dāng)然，平衡計分卡的運用不能照搬照套，應(yīng)結(jié)合行業(yè)生命周期、目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，采取因地制宜、因果相連、成果與驅(qū)動因素相關(guān)等原則。比如福州港務(wù)下屬海運公司，其戰(zhàn)略定位為：為江陰港和羅源灣提供喂給，其主營業(yè)務(wù)為內(nèi)貿(mào)集裝箱穿梭支線和灣內(nèi)轉(zhuǎn)運。因此，在激勵機制的設(shè)定上，除了常規(guī)的營收、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)外，還增加了“一企一策”的特殊指標(biāo)，如灣內(nèi)轉(zhuǎn)運量、穿梭支線運輸量等指標(biāo)。港口企業(yè)的激勵機制雖不能像多數(shù)公司或創(chuàng)投企業(yè)一樣，大規(guī)模實施股權(quán)激勵，但也可在職業(yè)成就、職業(yè)獲得感和員工幸福感上多下苦工，有時良好的企業(yè)文化比單純的物資激勵更能發(fā)揮作用。

結(jié)束語

深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是當(dāng)前和今后一個時期我國經(jīng)濟工作的主線，也是港口企業(yè)改革發(fā)展邁向新時代的治本良方。本文通過列舉目前港口企業(yè)存在的普遍問題，以福州港務(wù)為例，提出了港口企業(yè)實施全面預(yù)算管理的“道”和“術(shù)”。但隨著信息大爆炸時代的到來，“互聯(lián)網(wǎng)+”、“人工智能”技術(shù)的推進，文中的“道”和“術(shù)”還遠遠不夠，各港口企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況、因地制宜，共同推進全面預(yù)算管理的理論研究和實踐應(yīng)用。