論企業高質量發展轉型期財務BP的重要性
——以某煙草集團為例

■于豐君

（紅云紅河煙草（集團）有限責任公司）

1 什么是財務BP

簡單說，財務BP（Business Partner）:作為連接財務部門與業務部門的紐帶，既要懂財務，又要懂業務，財務BP的根本價值，在于深度了解業務，與業務部門進行良好的溝通和配合，助力業務部門對業務財務流程梳理和優化，在業務前端快速的識別和規避風險，為業務部門提供良好的財務支持和服務，用財務專業幫助業務部門解決問題。

對應的財務BP的崗位職責，一般為：

（1）深入業務一線，理解業務需求，梳理業務線財務流程，規范業務部門的審批流程，提高業務效率；

（2）協助業務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，并根據執行情況優化KPI，提高財務效益；

（3）負責業務部門的月度、季度、年度預算，深入了解業務，根據業務的執行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析；

（4）根據業務發展的需求，了解新業務并建立財務模型，為業務部門及公司決策提供有力支持；

（5）根據業務部門的需求，改進報告體系，提高財務報告系統的整體有效性，劃小核算單元，為業務部門的管理提高數字可視度，為決策提供有力支持和分析；

（6）通過審批合同從財務角度把控業務的經營風險，同時有效控制財務風險及相關費用；

（7）對業務部門的實施項目進行事前，事中，事后跟蹤管理，為項目順利完成提供即時有效財務信息。

綜上所述，財務BP不但要熟悉專業的財務知識，還要熟練掌握業務部門相關業務以及流程情況，要站在企業發展一盤棋的高度，讓財務與業務不脫節，可以輔助企業資源配置做到更加合理，保障企業高質量發展的各項目標更好實現。

2 煙草財務管理部門職責以及崗位設置的現狀

目前，大部分煙草企業的財務部門的職能即崗位配置基本如下：

（1）會計核算：做好資產、成本、費用等核算，做好銷售收入的確認及相關稅金的核算，按時出具各種報表等。

相對應的崗位包括：資產核算員、費用核算員、成本核算員、存貨核算員、稅金核算員、出納、稽核員和報表等崗位。

（2）財務管理：主要包括資金管理、預算管理、各種政策制度的制定、合同管理、財務分析等。

相對應的崗位包括：預算管理員、合同管理員、綜合管理員等。

（3）國有資產管理：主要負責國有資產保值增值方面的管理，包括投資管理、國有資本管理等。

相對應的崗位包括：投資管理員、國有資產管理員等。

作為煙草工業企業來說，由于純屬于制造業，區別于商業公司，財務部門職能相對比較完整，現就以某煙草集團為例，詳細描述目前財務管理部門現狀。

某煙草集團經過數次大大小小的重組合并，于2008年正式成立，目前下轄6個非法人生產廠，控股兩個煙草生產公司，年生產銷售卷煙接近470萬箱，稅利實現達到600億元以上，實現稅金540多億元，實現利潤約60億元，是國內第一大煙草生產企業。

集團自成立起，就實現了銷售、研發、采購、物流、財務等業務的統一，屬于集中管理模式，生產廠職能基本就為生產制造。

因為自集團成立開始，就實現了“采供銷、人財物”的高度統一，因此財務管理也是集中管理模式，集團總部所設財務部門負責采購、銷售、以及總部資產、費用管理、報表、資金管理、預算統籌等，生產廠也設財務部門，主要負責所屬地的資產、費用、預算以及成本核算等，目前集團財務人數總計為80人左右。

從崗位架構圖以及部門職責可以看出，財務管理的模式依然為比較傳統的管理方式，近幾年，隨著集團ERP系統的上線，財務人員已經從繁重的日常工作比如憑證的錄入等工作解放出來，但上升到企業層面的管理依然欠缺，相對于會計核算職能偏內而言，預算管理較偏外，但目前的做法依然是比較傳統的編制-執行-反饋-考核等方式，對于財務部門來說，預算管理員在預算申報時也會多去業務部門進行溝通，執行過程中會反饋執行結果，跟進考核等方式，對于業務部門而言，根據預算進行執行，看樣子也是理所當然。但應當看到，預算作為企業資源配置的最有限工具，應該做到隨著形勢的變化，要精準使用，尤其是高質量發展階段，更應該讓每一分錢花到刀刃上，實現投入產出最大化。

因此，目前財務管理的著重點依然是既定事實的財務結果，還只是依據有限的財務數據、預算執行進度做業務判斷，或者基于大趨勢和預算目標做結論，信息不充分，難以反映業務最新情況和動態變化。

近幾年，隨著控煙的力度越來越大，以及行業制訂的高質量的品牌發展目標來看，競爭對手越來越強，而集團品牌規模與效益呈現下降趨勢，且單箱品牌結構與行業重點企業相比差距明顯，今年上級單位啟動管理提升年，旨在通過問題管理、找準差距，實現企業的高質量發展。而財務管理又是企業管理的核心，任何一項業務無非就是物流、價值流的流轉，因此打造一支真正符合集團高質量發展的財務隊伍勢在必行。

3 建立煙草財務BP的重要性研究與方法

結合上述分析，財務BP應運而生，他需要重度參與到業務，實際上就是介入財務結果產生之前的一系列業務決策和執行過程中，能夠站在財務的視角，從投入產出、風險控制等專業角度，輸出財務建議以助業務實現目標。一句話，財務BP比傳統財務人員所掌握的信息對未來的預測可以做到更為精確。

以華為公司目前成功經驗來看：

華為目前在職員工約為17萬人，跟財務相關的員工近8000人；華為在全球設置14個地區財經組織，6個財務共享中心和若干COE能力中心，為170多個國家的110多個代表處提供財經服務。

華為主要分了四種類型的BP：

（1）投資型BP：也稱“產品與解決方案財經BP”，分布在“云與5G”這個高大上的BG，負責落實公司的投資戰略，實現投資與經營的閉環管理，管理和規避財務風險和運營風險。

（2）BG型BP：分布在運營商/企業/消費者三大BG，負責協助BG總裁完成收入規劃、經營效益與績效管理，與業務主管共同對經營指標達成負責，完善各BG的財務管理體系，降低經營風險。

（3）平臺型BP：分布在海思/行政/2012實驗室/基建/制造/供應鏈等平臺部門，提供專業的財經解決方案，開展財務相關風險管理，促進業務目標完成。

（4）區域型BP：分布全球各區域一線，作為片聯/BG/平臺的業務伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經營目標完成，提升運營資產效率。

從華為公司的財務BP建立方法來看，財務專業人員都是深入到重點業務部門，身份都是業務部門，但同時前移履行財務相關工作職責，與業務部門高度融合，保障業務部門與公司總體目標實現。

以某煙草集團為例，一直在探索相關財務管理方式的轉變，如在各業務部門實行核算員制度，身份在業務部門，但業務統歸財務部門管理；如非法人實體的單位，建立財務部，負責相關財務業務。這些做法對于減輕財務部門本身的壓力，以及更好的開展財務預算、核算管理起到了積極的作用，也為煙草行業建立與打造財務BP積累了豐富的經驗。

結合煙草的實際業務情況，可以建立以下幾種BP類型：

（1）銷售管理型BP：身份在營銷中心，需完整了解各品牌相關情況，要負責整體品牌銷售情況的預測、財務效益的預測、跟蹤執行并適時提出調整意見；營銷中心內部費用的管理及相關合同等內部控制流程；建立績效考核及目標監測機制，保證公司目標實現。

（2）研發管理型BP：身份在研發中心，要能全面了解品牌相關情況，研發各環節流程，各項成本組成包含原料全過程的成本、新產品輔料成本、以及相關制造成本等，要負責新產品開發政策及效益測算并跟蹤執行；監控并能根據公司目標適時提出原料配方調整意見；研發中心內部費用及相關合同等內部控制流程；科技項目的全過程跟蹤，防范風險。

（3）生產制造型BP：身份在各生產廠或制造中心，要能全面了解品牌相關情況，生產制造各環節流程及費用歸集情況，負責產品成本的測算和跟蹤執行；掌握BOM配方成本組成并適時調整標準成本；參與各維修改造項目的論證以及投入產出分析，并負責相關合同等內部控制流程；建立績效考核及目標監測機制，保證各項目標完成。

（4）原料管理BP：身份在原料部門，要能全面了解初烤煙的產地、價格、加工費情況、片煙等級及價格等信息，要負責原料賬務管理的全環節，提出使用意見和建議；做好測算分析，提出工業調劑價格意見；配合其他BP做好原料成本測算；因為原料資產規模較大，做好減值測試以及準備金管理；對于工業分級的價格組成，提出意見并監督執行；做好合同等內部控制流程。

（5）投資管理型BP：身份在投資部門或者投資計劃管理部門，要全面了解品牌情況、各設備情況、企業管理績效評價等專業領域知識，要負責投資項目的財務投入產出分析，配合其他BP做好設備投資計劃以及財務分析，并跟蹤執行進度以及設備資產的管理；對于權益投資類，要負責相關投資報酬率的研究與分析；高度重視資產效率，尤其是閑置資產管理，提升資產運營效率。

4 小 結

隨著國民經濟的不斷發展，供給側改革的不斷深入，企業要想高質量發展，就必須在企業內部不斷增強活力，加快市場響應能力，要能持續整合資源，降低各環節成本，提高資產運行效率。企業的經營與發展，離不開物流、價值流、信息流，簡言之，都是資金的移動，因此建立一支高素質的業務與財務相融合的專業隊伍就顯得尤其重要，也是為煙草高質量發展做出更大的貢獻。