探討團隊建設在組織培訓工作中的應用

■張春梅

（國家廣播電視總局無線電臺管理局）

引 言

組織培訓工作是人力資源管理的一環，在實際工作中它要求組織者把一個特定的群體組織起來，通過約定的形式進行教學，從而達到培訓的目的。

在這里我們注意到，組織培訓其實有兩個方面的工作，一個是形式上的組織，另一個是內容上的培訓。本文中我們只探討組織培訓中的組織環節。

那么如何組織一個群體，使其有組織性、紀律性，在短時間內形成戰斗力、凝聚力和向心力呢？這里就要借助一個管理學和組織行為學中常用的概念——團隊建設。

1 基本概念

談團隊建設首先要明確團隊和團隊建設的概念。

1.1 團隊

組織行為學中對團隊的定義是：團隊是由一群不同背景、不同技能、不同知識的人所組成的一種特殊類型的群體，它以成員高度的互補性、知識技能的跨職能性和信息的差異性為特征。

1.2 團隊建設

管理學中團隊建設的概念是：為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。

2 團隊建設的理論根據

團隊建設可以有效地保證組織工作目標的落實，其建立、實施也是分步驟分階段的。

2.1 第一步：組建團隊

我們要想把群體組織起來，首先要把群體變成團隊，變成有協同效應的，可以積極地、有創造性地互動配合，有共同責任的，技能互補的團隊。有了團隊然后才能有團隊建設。

組建團隊是第一步，我們從以下三個方面考慮：

2.1.1 設計組織架構

（1）規模：以人數為基準，以組或班級為單位，10人及以下為一個小組，2個小組—4個小組為一個班級。

（2）人員構成：根據工作需要選擇內部成員，內部成員的組成標準依據群體的不同特點和組織者考慮的出發點不同而不同。

（3）層級：整個組織工作的總負責人為最高領導者，高效的團隊需要最高領導者提供方向和焦點。最高領導者管理若干個班級，每個班級下轄若干個小組。每個小組（班級）推選一名組長（班長）作為負責人（聯絡人），除了負責上傳下達溝通的任務，還要負責團隊的具體指揮。

2.1.2 明確目標

有效的團隊有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員愿意為它貢獻力量。明確目標的重點在目標的量化上。成功的團隊會把它們的共同目標轉變為具體的、可以衡量的、切實可行的績效目標。

2.1.3 建立規則

沒有規矩不成方圓，一個團隊如果能形成戰斗力，必須建立健全的游戲規則。如崗位職責、權利的界定，團隊成員溝通、交流方式的確立等。

2.2 第二步：實施團隊建設

有了團隊，我們要讓團隊高效運作，以達到組織者的要求，就要依靠團隊建設。團隊建設是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，愿意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。團隊心理建設的精髓在于互相激勵。相互間的激勵更容易在心與心之間產生共鳴、達成默契，從而形成團結、向上的整體工作氛圍。團隊建設按照進程，可以分為以下幾個階段：

（1）形成階段。這個階段是指團隊確定其任務宗旨，并且被團隊成員廣泛接受的過程。

（2）錘煉階段。在該階段，團隊成員們開始逐步熟悉和適應團隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。

（3）規范階段。這個階段經過錘煉期后，團隊走向規范并建立起流暢的合作模式。

以上三個階段是一個有機的整體，不能把每個階段割裂開來看。要建造一個高效的團隊，作為一個管理者，在每個階段都不能掉以輕心。只有在整個過程中抓好每一個環節的工作，才有可能建立起一個好的團隊。

3 應用實例

下面我們以一次入職培訓為例，來看一下團隊建設在組織培訓工作中是如何發揮作用的。

背景資料：此次參加入職培訓的是76名應屆大學畢業生，培訓方式是集中教學，時限是7天。

第一步組建團隊。按照前文所提及的，組建團隊需要考慮以下三個方面的內容，我們將內容細化如下：

3.1 設計組織架構

（1）規模：根據人數，我們把人員分成了4個班級，每個班級19個人。每個班又分成了兩個小組，每個小組約10個人。

（2）人員構成：根據組織者的要求，每個班的黨員數要均衡（考慮黨建要求），研究生人數要均衡(考慮知識智力水平)，男女比例要均衡（考慮體力分配）。以此原則很容易將人員分組，任意兩組則可以隨機組合成為一個班級。

（3）層級：整個組織工作的總負責人為最高領導者，負責管理4個班級，每個班級下轄2個小組。每個小組（班級）有一名組長（班長）。班（組）長人選由各自組員推薦或自薦產生。

3.2 明確目標

經過7天短期培訓，按積分多少評選出最優班級，并給予優勝班級每人200元的物質獎勵。

3.3 建立規則

每個班級都有基礎分值100分，在此基礎上針對每天完成任務的情況進行講評打分，明確參與評分的事項，以一人一事1分的原則累計登記7天分數，分數最高的為優勝班級。

第二步進行團隊建設。組建團隊后，為達到組織效果，遵循上文提到的團隊建設三階段，我們一一對照實際操作如下：

（1）形成階段。在正式培訓開始之前，組織所有人員開預備會議。明確分組、分班情況，可以現場指定或推選出班（組）長，完成組織架構?，F場宣布培訓期間團隊積分規則，具體活動安排，對班（組）長進行分工指派，如設定組長向班長匯報、班長向組織者的報告制度等。

現在我們已經組建了團隊并向團隊講明了任務目標，目標和規則已經被團隊成員廣泛接受。我們完成了第一階段的團隊建設。

（2）錘煉階段、規范階段。在現實培訓中，錘煉階段和規范階段是相輔相成的。在此次培訓中，因為只有7天，我們結合特定的活動內容將后兩個階段的團隊建設融合在一起。

特定的活動內容隨著培訓的深度展開也可以分為三個階段：第一階段是“破冰”階段；第二階段是“拉手”階段；第三階段是“比肩”階段，三個階段分別對應不同的團隊建設平臺。

（1）“破冰”階段。所謂“破冰”就是破除各自為政的個體，使個體迅速適應并融于團隊的做法。培訓初期，組織需要新入職人員彼此迅速熟悉起來，以便開展后續更深入的團隊建設，所以“破冰”是第一環，也是尤為重要的一環。我們在培訓的第一天就組織學員參加了一次拓展運動。

在“破冰”階段，目前組織搭建的平臺較為成功的實踐模型是拓展運動。拓展運動現在已經為大家廣為熟識，企事業單位大都傾向于委托社會活動團體組織開展拓展運動。拓展運動不但可以很好地達到團隊盡快融合的目的，還可以初步發現和判定一些人員的潛在特質。

（2）“拉手”階段。在有了一定的熟識度后，團隊合作已漸成共識。此時組織者搭建的團隊建設平臺應以團隊為核心，繼續發揮團隊的向心力和凝聚力，讓個人最大限度的在團隊中發光。

此次培訓中我們舉辦了演講比賽，要求團隊分成幾組進行組間對抗。比賽要求現場主持人2名，每組推薦1名演講人員，1名記分員，若干名人數對等的裁判。比賽的記分規則是按得分多少依次排定組別的次序，其中為自薦主持人的組別額外加分，為場內拉拉隊精彩的組別額外加分。

規則的制定引導了參與者關注的焦點。團隊中很看重主動擔當者，所以對于自薦人員的鼓勵尤為必要；比賽的參與度和秩序靠觀眾的熱情來維系，所以為場內拉拉隊精彩的組別額外加分也是比賽順利進行的保證。

演講人員的產生，是一個小組內充分溝通的結果，有自薦，有他薦，但目的是選出最強的最合格的人選。他既要代表個人也要扛起集體的榮譽，這是一種不同于單純個體競爭的體驗。

從一個小小的比賽就可以看出，個人的突出要融于團隊才更容易被大家認可。人可以是精英，但脫離了團隊的精英是不適合群體生活的精英。所以組織要有目的的引導個體做團隊的精英，為團隊多做貢獻，“團隊榮則我榮，讓團隊以我為榮”，只有這樣才能夠在突出自己的同時，得到團隊的認可。

拉手階段就是在競爭中展現自我，在團隊中實現自我的過程。

（3）“比肩”階段。第三個階段的平臺是需要總結式的，就象晚會的頒獎階段。在經過努力付出和爭取后，個體所處的小團隊在大的群體里是什么位置，個體為團隊爭得了多少榮譽都是需要要用一種形式加以肯定的。例如舉辦總結會，拿出具體數據進行評比，對優勝者進行鼓勵，及時點評，重點寄語等。

這里需要注意的是要想言之有物，就要在整個培訓之初先立規矩，評比的內容、評比的方式、記分的規則等都要在最初讓全體人員了解。整個的過程要有記錄，得分要有據可依。只有紀律到位，組織到位，總結才會有力度。

此次培訓我們以聯歡晚會的形式結束，晚會的組織及節目編排都由學員自行完成。組織者在培訓之初就給予任務發布，對晚會的整體分工及崗位職責有明確的要求。晚會節目組所有工作人員均由自薦產生，自薦的行為會為相應的團隊加分。晚會中安排了一些即興的加分環節，所以直到晚會結束，優勝團隊才得以正式揭曉，全員期待中歡慶落幕。

效果展示：回顧整個入職培訓的組織工作，團隊建設調動了大家的積極性與熱情。我們可以看到隨著時間的延展，團隊建設在內容上是遞進式的，由陌生到熟悉，由游戲到競爭，由個人到集體，內容在變化，關注點也在變化。團隊建設內容的設計不但可以發現和佐證不同人的性格特點，更便于組織在不同階段發現和校正人才。通過三個階段的團隊建設，個體得以展現，組織得以發現，入職培訓的目的得以實現。

結 語

團隊建設應用在組織培訓工作中效果明顯，特別是在統一思想、調動熱情方面，團隊建設功不可沒。組織者只要抓住培訓對象的特點，設計不同的團隊建設內容，以一個內在線索一以貫之，就能夠很好地達到組織培訓的目的。