軌道交通集團全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

■陳慧慧

（南寧軌道地產(chǎn)集團有限責(zé)任公司）

全面預(yù)算管理作為一個綜合性非常強的系統(tǒng)性工程，但由于企業(yè)管理的意識和手段較落后，大部分企業(yè)未能有效實現(xiàn)全面預(yù)算管理的價值，具體表現(xiàn)在：對全面預(yù)算管理的實施流于表面，為了執(zhí)行而執(zhí)行；全面預(yù)算僅僅包括財務(wù)預(yù)算，與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)脫節(jié)；全面預(yù)算制度生搬硬套，與企業(yè)實際情況不相符等，如何使全面預(yù)算真正發(fā)揮出其應(yīng)有的管理價值，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義。

軌道交通集團負責(zé)軌道交通項目的建設(shè)、營運管理及周邊一二級土地開發(fā)經(jīng)營，主要業(yè)務(wù)模塊分為：軌道交通建設(shè)模塊、地鐵線路運營模塊、房地產(chǎn)開發(fā)模塊、軌道周邊資源管理運營模塊，是一家超大型的城市交通綜合運營公司。軌道建設(shè)資金主要來源于政府撥款，在維持如此大規(guī)模的建設(shè)支出中，資金儲備嚴重不足，資金缺口規(guī)模多大、地鐵及房地產(chǎn)的運營收入如何反哺建設(shè)支出是決策層關(guān)注的重點問題，這些都需要通過盤點現(xiàn)有及未來可利用的資源對企業(yè)發(fā)展進行統(tǒng)籌安排，全面預(yù)算正是解決這一問題的有效手段。本文將從分析軌道交通集團經(jīng)營特點入手，探討該集團執(zhí)行全面預(yù)算的關(guān)鍵點和優(yōu)化途徑。

1 軌道交通集團經(jīng)營特點

1.1 投入大，回收期長，收益難以彌補支出

軌道線路建設(shè)投資金額較大，尤其在多條線路同時建設(shè)的情況下，建設(shè)投資壓力不言而喻。且建設(shè)期較長，一條線路從開始建設(shè)到投入運營，建設(shè)期需要3-5年，如果單靠運營售票取得收入，受票價限定的影響，每年收入甚至很難達到投資額的1/30，在考慮運營成本和時間價值的情況下，回收期非常長。

1.2 公益性質(zhì)，與政府關(guān)系密切

目前我國城市軌道交通的運作基本采用了政府主導(dǎo)下的企業(yè)化運作模式，即由政府以財政投入作為城市軌道交通建設(shè)的資本金，由企業(yè)作為城市軌道交通投融資、建設(shè)和運營主體開展經(jīng)營活動，經(jīng)營產(chǎn)生的虧損由政府進行補貼。軌道運營的首要目的是改善城市交通，不以盈利為目的，票務(wù)收入由政府定價，軌道運營帶來的收益遠不足以彌補投資，但是通過軌道的建設(shè)卻能給城市建設(shè)帶來巨大紅利，這部分紅利往往通過政府返還給軌道企業(yè)，因此軌道企業(yè)也不可能與政府脫離關(guān)系。

1.3 集團化、多元化的經(jīng)營模式

隨著城市軌道事業(yè)的發(fā)展，軌道企業(yè)面臨的不再僅僅是建設(shè)和運營任務(wù)，而是面臨如何打造自求平衡機制實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營、如何拓展增量業(yè)務(wù)強化造血能力等問題。為了解決這一問題，軌道企業(yè)開始對自身資源重新整合，從原來的“建設(shè)+運營”模式，變成軌道建設(shè)與運營、地鐵資源管理、土地和房地產(chǎn)開發(fā)、地鐵上下游產(chǎn)業(yè)并舉的多元化生態(tài)盈利模式。

1.4 各模塊管理特色明顯

軌道建設(shè)中主要的建設(shè)和運營模塊，以及多元化經(jīng)營新增的房地產(chǎn)開發(fā)模塊、資源管理模塊、上下游產(chǎn)業(yè)模塊，各模塊之間的管理差異較大，但各模塊均有比較明顯的經(jīng)營管理特色。

2 軌道交通集團全面預(yù)算優(yōu)化關(guān)鍵點

2.1 重視現(xiàn)金流預(yù)算

隨著地鐵建設(shè)的快速發(fā)展，軌道企業(yè)建設(shè)資金需求巨大，運營和資源管理取得的資金不足，給軌道企業(yè)帶來較大的資金壓力。集團化多業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀，導(dǎo)致軌道業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜，現(xiàn)金流量日益增多，資金籌集與調(diào)度的重要性和難度不斷加大。對于公益性質(zhì)的軌道企業(yè)而言，資金平衡比利潤最大化更重要，因此在全面預(yù)算工作中，應(yīng)以現(xiàn)金流預(yù)算為重點。

2.2 各經(jīng)營模塊分別不同的管理模式

從預(yù)算管理來看，集團本部具有明顯的費用中心的特征，項目建設(shè)模塊、軌道運營模塊有明顯的成本中心特征，房地產(chǎn)開發(fā)模塊、地鐵上下游產(chǎn)業(yè)具有明顯的利潤中心特征，資源開發(fā)部具有明顯的收入中心特征。

2.3 對成本控制的需求明顯

由于地鐵建設(shè)和運營投入大，要實現(xiàn)收支平衡甚至自負盈虧，開源節(jié)流中的“節(jié)流”顯得尤為重要。建設(shè)成本、運營成本等是公司最大的投入，對建設(shè)和運營成本的控制勢在必行。應(yīng)該在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)成本管控內(nèi)容，如將標(biāo)準(zhǔn)成本引入全面預(yù)算管理全過程，利用預(yù)算的控制來實現(xiàn)對成本的控制。

2.4 長期預(yù)算、滾動預(yù)算和滾動測算結(jié)合

由于軌道建設(shè)期長、回收期長，因此需要編制長期規(guī)劃進行整體統(tǒng)籌。由于經(jīng)營范圍廣，影響因素多、情況多變，需要不斷編制滾動預(yù)算或者滾動測算，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，做到事中控制。

2.5 多種管理系統(tǒng)的集成

全面預(yù)算需要將目前的信息系統(tǒng)進行接口開發(fā)，實現(xiàn)全數(shù)據(jù)的整合對比、歷史數(shù)據(jù)的獲取等功能，實現(xiàn)業(yè)財融合，最后才能搭建管理操控平臺，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時、全面的數(shù)據(jù)支持。

3 軌道交通集團全面預(yù)算主要優(yōu)化途徑

3.1 全面預(yù)算環(huán)境的優(yōu)化

要在全公司范圍宣貫全面預(yù)算管理理念，從高層到基層，通過會議、內(nèi)部培訓(xùn)、外部講師等措施，將全面預(yù)算是什么、要做什么、怎么做宣傳到位，尤其對高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該提供更高端的企業(yè)管理和全面預(yù)算的學(xué)習(xí)機會，讓他們有強烈的使用全面預(yù)算這一管理手段的需求，這是全面預(yù)算管理取得成功的關(guān)鍵因素。同時必須做好預(yù)算管理人員的培訓(xùn)與提升工作，為企業(yè)全面預(yù)算管理輸送更多更好的專業(yè)型人才。

3.2 全面預(yù)算框架的優(yōu)化

重新調(diào)整軌道交通集團全面預(yù)算框架設(shè)計，將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文設(shè)計的總框架是將戰(zhàn)略從上至下層層分解，由戰(zhàn)略確定每年經(jīng)營目標(biāo)，再從目標(biāo)分解出計劃和預(yù)算，用計劃和預(yù)算指導(dǎo)具體的經(jīng)營作業(yè)。通過利用平衡記分卡，將預(yù)算任務(wù)與考核相結(jié)合，同時輔以預(yù)算執(zhí)行控制措施，保證業(yè)務(wù)圍繞預(yù)算和計劃、預(yù)算和計劃圍繞戰(zhàn)略部署，完成了全面預(yù)算從戰(zhàn)略指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)、再到具體業(yè)務(wù)支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的閉環(huán)管理。全面預(yù)算框架圖：

圖1 全面預(yù)算管理框架圖

3.3 業(yè)務(wù)預(yù)算的優(yōu)化

（1）設(shè)計業(yè)務(wù)預(yù)算表與業(yè)務(wù)計劃表的自動鏈接取數(shù)。

業(yè)務(wù)預(yù)算來源于業(yè)務(wù)計劃，編制計劃的同時，將資金預(yù)算同時呈現(xiàn)在計劃表上，有利于編制年度預(yù)算直接取數(shù)。例如，收入預(yù)算表上的收入金額可以取自銷售計劃表，資金收支匯總表上的銷售貨物取得的資金金額也可以取自銷售計劃表，如果設(shè)置取數(shù)鏈接，則更方便快捷的生成年度預(yù)算，如果計劃有變動，則預(yù)算可以同時修改。

（2）成本類、費用類按成本性態(tài)分析進行預(yù)算。

將成本分為固定成本、變動成本、專項成本，其中，固定成本分為約束性固定成本、酌量性固定成本，不同的成本分類采用不同的預(yù)算方法，同時，不同的成本分類也應(yīng)該采用不同的考核方法。

約束性固定成本以上年數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合預(yù)算年度據(jù)實編制；酌量性固定成本以上年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進行增減，備注好增減依據(jù)；變動成本根據(jù)定額標(biāo)準(zhǔn)，或者分析歷史數(shù)據(jù)確定變動規(guī)律來預(yù)計；專項成本采用零基預(yù)算法，根據(jù)項目計劃或設(shè)計方案確定費用明細構(gòu)成。

（3）利用標(biāo)準(zhǔn)成本編制預(yù)算。

建設(shè)成本的控制是軌道交通集團全面預(yù)算管理一項重要內(nèi)容。全面預(yù)算要實現(xiàn)有效的成本控制，必須先確定標(biāo)準(zhǔn)單位成本，建立項目目標(biāo)成本管理體系。目標(biāo)成本管理是重要的成本控制手段，軌道交通集團應(yīng)根據(jù)歷年經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套完整且精細的軌道項目標(biāo)準(zhǔn)單位成本數(shù)據(jù)庫，作為項目預(yù)算成本、費用的依據(jù)，并根據(jù)項目建設(shè)的推進，不斷積累和完善數(shù)據(jù)庫的內(nèi)容，逐步形成企業(yè)自身的成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 績效考核的優(yōu)化

平衡計分卡是一個績效評價體系，其根本是一個戰(zhàn)略管理工具，通過財務(wù)、顧客、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程四個維度，拆分公司戰(zhàn)略指標(biāo)，同時通過考核的激勵作用，使員工為了完成指標(biāo)共同發(fā)力。而全面預(yù)算也是戰(zhàn)略管理工具，其目標(biāo)與平衡計分卡目標(biāo)是共通的，平衡計分卡不僅注重財務(wù)指標(biāo)，還注重非財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，豐富了全面預(yù)算任務(wù)的內(nèi)容，因此全面預(yù)算可以與平衡計分卡結(jié)合，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供雙重保險。

本文通過對軌道交通集團經(jīng)營特點的分析，提出該類型企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算的關(guān)鍵點，并對全面預(yù)算優(yōu)化途徑進行初探。以上論述存在不足之處，歡迎指正。