西部機場集團貴賓服務業務一體化發展研究

■彭 琳

（西部機場集團有限公司迅邦達服務分公司）

1 把脈趨勢：國內機場貴賓服務協同發展的新形勢

目前，國內多家機場抓住機遇，主動作為，以“優化非航產業布局，合理調整發展方向和發展結構，推動非航產業經營向高質量發展”為工作方向，就貴賓業務板塊采取一體化發展戰略，整合機場貴賓資源，積極推進機場貴賓服務業與非航產業融合發展，形成以具有區位優勢、品牌優勢的龍頭企業帶動、其他成員企業機場聯動的發展新格局。

筆者調研了首都空港貴賓服務管理有限公司及其旗下控股的兩家貴賓公司的發展現狀，提出目前國內機場貴賓服務協同發展的幾種典型合作模式：

（1）通過資產紐帶的橫向一體化戰略。貴賓公司通過資本紐帶進行投資和品牌輸出，以“合資”或“持股”形式，與當地機場組建貴賓公司，提升其整體運營能力。通過董事會、股東會、執行管理層，形成相互配合、相互制衡的公司治理體系，共同管控子公司的整體運營。例如：首都貴賓公司作為首都機場集團全資子公司，按照51：49的股權比例，分別與集團旗下的十余家機場分別出資，成立貴賓公司，與屬地機場共同管理。雙方以公司章程作為運行準則，按照“內部程序+法律程序”，通過成員公司董事會實施目標管理。

（2）通過契約聯結的橫向一體化戰略。

①產品合作。合作雙方合作開發產品，開展產品及營銷聯盟，統一產品業務流程、服務標準，根據協議對經營收入進行分成，無資產投入，以此達到低風險、低投入、合作共贏的局面。如：新疆貴賓公司按照疆內各機場吞吐量，簽署新產品合作協議，就部分會員業務產品采取利益分成的形式開展合作。

②服務輸出。以貴賓公司總部為輸出主體，僅輸出貴賓服務人員及服務管理團隊，在當地機場經營管控下，提供符合貴賓服務標準的服務工作和管理工作。

③委托管理。擁有合作機場全部的經營管理權，外派管理人員全盤接管各項貴賓業務，參照貴賓公司總部的標準在當地建立相應的制度，從員工招聘、培訓、管理、選拔、任用、薪資等綜合布局，實現雙贏合作模式。

④管理輸出。以提升某委托機場貴賓管理水平為目的，輸出管理，接管其部分或全部經營管理權，某委托機場使用貴賓公司的品牌和資質等無形資本，共享收益，實現雙贏合作模式。如：內蒙古貴賓公司采取事業部模式，根據不同機場貴賓業務規模派駐不同數量的服務管理團隊，專職負責當地機場貴賓業務，按照內蒙古貴賓公司服務標準要求定崗定編定員。

2 把握現實：西部機場集團貴賓服務業務發展現狀評估

2.1 發展現狀

2.1.1 各機場貴賓服務業務的趨同性

西部機場集團范圍內各機場貴賓服務內容均包括貴賓廳休息、代辦值機和行李托運手續、提供飲品及小食品、專用安檢通道及專用擺渡車等。主要業務均以保障政務貴賓為核心，發展冠名業務為主干，頭等艙服務及簡約服務為補充。

當前集團內貴賓資產達到一定規模，貴賓服務質量較高的主要有迅邦達公司（位于西安咸陽國際機場）、銀川機場、西寧機場和榆林機場。其中，迅邦達公司已形成圍繞政務高端，商務高端、兩艙中端、嘉賓簡約產品、公務機及衍生產品等在類的業務布局。基于貴賓服務客戶的高價值屬性，市場潛力仍有較大的挖掘空間。

2.1.2 品牌成熟度及發展階段的差異性

從品牌成熟度來看，迅邦達服務公司從2003年底成立貴賓服務中心至今，致力于做專做精貴賓服務，也是機場貴賓服務行業內少有的擁有自有品牌的企業。依托長期品牌建設及工作實踐，公司形成了特有的服務品牌理念，并以此為支撐，建立了《運行手冊》及《貴賓服務標準體系》，實現了服務運行的標準化和規范化。相較于其他機場貴賓業務來講，具有較為成熟的企業品牌及系列產品品牌。集團部分中小機場貴賓從業人員除服裝上達到視覺統一外，在貴賓業務服務標準、服務管理方面參差不齊，不利于集團貴賓服務核心競爭力的提升。

2.1.3 戰略定位及發展目標的差異性

迅邦達公司是西部機場集團范圍內唯一一家獨立于當地機場公司運營的專業化貴賓服務企業，無自有貴賓資產，現貴賓廳房資產通過租賃形式獲得。集團對迅邦達公司的年度考核重要指標是利潤及成本指標。因此，迅邦達公司戰略定位是“全力承擔政要保障，創造社會效益”和“拓展中高端商務旅客服務產品市場，創造經濟效益”的雙重目標。

其他機場貴賓業務均隸屬于當地機場公司，且作為機場及當地政府不可分割的戰略優勢資源，對于貴賓業務的市場化發展及盈利能力要求不高，更多地承擔“創造社會效益”的責任。

因此，集團各機場貴賓服務業務與當地機場的權屬關系及戰略定位均有明顯差異，存在“各自為政”的局面，跨區域合作壁壘明顯存在。

2.2 “一體化發展”的必要性研判

為尋求集團貴賓業務的可持續發展，須突破地域限制，充分發揮集團戰略協同、資源共享、貴賓服務融合，通過資源整合、網絡化發展及品牌擴大效應，推動貴賓服務業務一體化，助力提升集團旗下中小機場貴賓服務整體水平，全面構建集團特色化、專業化、規模化的貴賓服務品牌，形成發展合力，提升集團子品牌的對外影響力。同時，促進各地區貴賓服務管理經驗、服務標準、服務專業人才等無形資源的有效融合，實現優勢互補，提升行業競爭力。

3 定向未來：集團貴賓服務一體化發展的工作思路及主要任務

3.1 發展目標

到2025年，集團范圍內各機場的貴賓服務水平、服務保障能力得到顯著提升；“迅邦達”貴賓服務品牌成為優勢明顯、特色突出，具有行業示范作用的發展典范及服務標桿，形成獨有特色的貴賓服務發展模式，為持續增強集團內各機場貴賓服務的核心競爭力，實現貴賓服務品牌的協同效應奠定良好基礎。

3.2 工作思路

建立高效合作模式及體制機制，發揮迅邦達公司在集團貴賓服務領域中所具有的市場優勢、管理優勢、區位優勢及人才優勢，強化迅邦達公司在推動集團范圍內貴賓服務高質量一體化發展中的龍頭帶動作用。以迅邦達公司牽頭，因地制宜，根據不同機場貴賓服務內外部環境，采取“戰略聯盟”或“品牌輸出”的形式，共同提升貴賓服務水平。

第一階段：與集團范圍內跨省的省會機場及重點機場（銀川河東國際機場、西寧曹家堡機場、榆林機場）建立以網絡產品及營銷的戰略聯盟，形成全面穩定的合作長效機制。

秉承新發展理念，轉變發展方式，以“品牌整合、產品創新、信息共通、服務相融”為合作的重點領域開展經營合作，通過協議約定，對后續的客戶開發、經營管理權限、利益分成進行約定。以“經營合作”為基礎，以產品為紐帶，建立貴賓服務戰略聯盟，利用服務培訓，統一服務標準，定期考核；貴賓資源和貴賓業務的日常管理仍由各屬地機場負責。

第二階段：以迅邦達公司為主體，對除榆林機場外的其他支線機場采取“品牌輸出”的一體化發展模式。

對集團旗下各成員機場的貴賓服務業務采取委托管理、特許經營或“品牌授權經營”等“品牌輸出”形式，不涉及資產并購劃轉，不改變各機場貴賓業務現有人員編制，僅從品牌軟件方面，對貴賓服務標準體系、人才培養、區域性合作項目及活動、服務產品等進行有效整合，進一步統一集團貴賓服務標準，提升貴賓服務水平，構筑集團具有行業影響力及市場吸引力的高端服務品牌，培育一批具有引領性、帶動性的專業服務人才隊伍。

3.3 “品牌輸出”的重點領域

（1）打造“品牌共同體”。基于集團各機場貴賓業務模式及服務內容的趨同性，向集團各機場植入“迅邦達”高端服務品牌全部VI系統，統一“迅邦達”服務理念和核心服務標準體系；協助集團各機場培養符合迅邦達品牌定位的貴賓服務人員。借助國際會議保障、重大節事活動，利用互聯網多渠道宣傳，大力推廣；通過圖片、文字、視頻等形式展示集團貴賓服務品牌形象。

（2）共建“服務共同體”。以創新的資源觀重新審視、挖掘區域內各類資源要素的新價值，開發集團跨省區的貴賓服務產品，統一服務產品標準，統一服務流程，統一宣傳策略，逐步搭建起“集團內各省區+全國”的異地通行服務網絡，形成層級分明、功能互補、聯動發展的服務體系，助力積累集團貴賓服務品牌資產。

（3）優化“貴賓服務體系”。以“智慧化、標準化、人性化、共享化”為原則，以完善各機場貴賓服務基礎設施、提升貴賓服務智慧化功能、加強服務人才培養等方面為抓手，促進集團貴賓服務高質量發展。建設集團貴賓服務信息平臺，實現貴賓服務預約、運營等全鏈條的信息共享。

3.4 搭建品牌輸出的“五個平臺”

（1）搭建統一標準平臺，建立一體化核心服務標準體系，并根據不同地區機場貴賓服務特性，建立個性化服務指標。建立和推廣貴賓服務識別系統，統一“迅邦達”貴賓服務文化理念，形成集團貴賓服務價值觀體系；梳理建立明確的員工行為規范、服務禮儀及工作標準；梳理升級視覺識別系統，突出一體化后的服務品牌形象，清楚準確地傳達品牌理念。

（2）建立質量控制平臺。聘請行業內外資深管理人員建立質控團隊。定期對成員企業貴賓服務的歷次質評數據進行分析，幫助整改和服務提升。

（3）建立教育培訓平臺。開展各類服務禮儀、重大飛行服務保障等項目式規范的專業培訓及交流活動；并根據成員企業需求，組織公司級內訓師開展相應專項及綜合培訓，實現貴賓服務的培訓輸出。

（4）建立一站式網絡服務平臺。借助集團建立一站式網絡服務平臺，為成員企業打造從預訂、銷售到運營的全鏈條信息服務提供更好的技術支持和保障，實現信息互通，服務共享。通過與成員企業共同打造“迅邦達特色服務”，為貴賓提供具有統一體驗感的特色服務、熱點服務。

（5）共享宣傳推廣渠道及交流平臺。共同開發及推廣服務產品，實現品牌效應最大化。共享服務管理知識、案例，實現信息交流。