基于動態能力理論淺談華為企業

侯星星

(延邊大學經濟管理學院 吉林 延吉 133500)

引言

近年來,隨著全球市場的變化，中國企業在不斷擴張,多元化戰略成為很多企業的首選的戰略選擇之一,也是民營企業增強核心競爭力最常用的路徑。然而,目前國際形勢不穩，經濟形式下跌，把雞蛋分開放在不同的籃子里，真的有利于企業增強核心競爭力保持可持續發展嗎?本文以華為成功的抵抗外部惡略環境為分析對象，探討了動態分析理論的實際運用。

一、動態能力理論

根據Teece(1997)提出的動態能力理論，我們可以看到動態能力是指“企業保持或改變其作為競爭優勢基礎能力的能力”，強調組織內部管理能力和創新能力[1]。動態能力理論秉承了熊彼特“創造性毀滅”的思想，認為企業只有通過其動態能力的不斷創新，才能獲得持久的競爭優勢[2]。Lee(2002)等認為，動態能力是快速變化中持續競爭優勢的來源[3]。Griffith&Harvey(2006)認為全球化的動態能力是一項難以模仿的資源可以為企業帶來強有力的競爭優勢[4]。Wang&Ahmed(2007)認為動態能力是企業采取行為以持續的整合、重新配置、更新資源以及再創造的能力[5]。針對當今高新科技產業的飛速發展和瞬息萬變的市場環境，創新能力尤其重要，開拓性創新可以克服能力中的慣性和剛性，是企業核心能力的靈魂和特征。

二、華為公司動態能力理論

企業很容易產生路徑依賴，即企業會沿著一定的已有的路徑發展，即會一直發展優勢領域，但很難為其他潛在的甚至是更優秀的體系所取代。但是華為卻能克服易犯的慣性和剛性，成功進行了三次重大的戰略轉型。而華為取得成功的主要原因之一就是貼合了動態能力理論。

(一)聚焦型戰略

在最近舉行的“運營商BG組織變革研討會”上，任正非指出成功并非是偶然的“那是我專心致志做通信的，如果專心致志養豬呢，我可能是養豬的狀元”。任正非在產品戰略選擇上抵御了很多外部市場的誘惑。比如互聯網、房地產、共享經濟、團購、直播等。尤其是當年的小靈通，任正非頂住非同一般的壓力，甚至一度崩潰，隨后事實便證明，他的確是正確的。讓企業專心致志發展核心競爭優勢，做到“與時俱進”。而不是一味擴大規模，發展多元化。

(二)企業文化

以客戶為中心。華為不做風口上的營銷，而是直面消費者的需求，正是基于華為樹立的以品質為底線，以客戶為導向，以質量為基礎、將消費者體驗置于整個企業生態價值鏈中[6]為原則，讓消費者參與其產品開發，抓住和引領消費者需求，從而實現可持續生態發展。

其次是華為首創了輪值CEO制。董事會是一個企業戰略決策和監督的機制。定期的選拔評估CEO，對其履職期內情況進行考核評價，根據考核結果進行人事調整。可以體現更加民主和科學的人才調動提拔機制、培養了大量優秀的管理者，也有了核心人才競爭優勢。

(三)創新能力

而這個創新能力成就的異質性資源就是華為可持續發展的關鍵因素。任正非提出“華為至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、六萬多名各種高級工程師。”、“華為每年研發200億美金。”這樣的戰略投資，無非就是時刻保證自己創新能力占據戰略高地的位置。早在2017年，華為便提出“聚集力量，密集調整，飽和攻擊”的企業發展戰略，將飽和攻擊與企業的創新研發相匹配[7]。華為從研發源頭入手，不斷加大自主創新力度，堅持專利戰略。面對國際形勢嚴峻的考驗，任正非提出的“力出一孔”顯然更勝一籌。就像馬克·吐溫的那句話：“把所有的雞蛋放到一個籃子里，然后看好它，籃子照樣會摔壞，雞蛋照樣不碎。”

三、結語

戰略的本質就是選擇，雖然條條大路通羅馬，但一個公司想要可持續性發展，企業需要做的就是選擇什么可以做，以及如何去做。正確的戰略選擇就是公司核心競爭力的支撐和源泉。面臨經濟下行、國際市場的不穩定，華為作為當今全球的“ICT”驕子，把企業注意力堅持聚集在主航道上，拒絕機會主義，選擇腳踏實地，長期投入，破釜沉舟。現在我們有理由相信，占領戰略至高點的華為會“活下去”。