Y集團財務內部控制體系優(yōu)化研究

(重慶理工大學 重慶 400054)

一、Y集團財務內控概況

(一)集團背景。Y集團是一家地方國有獨資綜合性資產(chǎn)經(jīng)營管理集團，主要經(jīng)營市政府授權范圍內的資產(chǎn)收購、處置及相關產(chǎn)業(yè)投資，投資咨詢，財務顧問，企業(yè)重組兼并顧問及代理，企業(yè)和資產(chǎn)托管。

(二)財務預算控制。鑒于預算和預算控制的重要性，Y集團十分重視預算管理工作。在預算管理范圍的管控上，要保證涉及到價值形式的一切經(jīng)營管理活動，均應納入預算管理范圍。預算編制方面，需按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”基本原則有序進行。預算的執(zhí)行與控制必須不折不扣的認真執(zhí)行，預算執(zhí)行人員需將預算工作層層落實到部門、項目、環(huán)節(jié)和崗位，明確每一個部門和崗位的預算落實職責。

(三)資金管理控制。資金管理是企業(yè)財務內部控制方面的重要內容，Y集團為了提高自身的資金管理水平，出臺了相關制度，對資金管理各個方面進行了監(jiān)管和約束。例如：在集團職工借備用金的時候，需要相關經(jīng)辦人根據(jù)實際情況按需填寫借款單，然后報請相關部門批準和簽字，再辦理借款手續(xù)。在付款過程中，首先需要填寫申請表，經(jīng)由財務部審核后，交給集團主管會計進行復核，確保沒有問題后，提交財務經(jīng)理，財務經(jīng)理在綜合考慮集團現(xiàn)金儲備的實際情況后，再進行付款手續(xù)的辦理。

(四)成本費用控制。由于Y集團屬于國有性質的企業(yè)，易產(chǎn)生的必要公務接待費，對此集團制定了相應的接待標準和費用支出制度，各部門不能以白條的形式或高出制度規(guī)定的標準進行接待，如有違反，會受到相應的懲處。此外，集團員工在報銷差旅費時需要對票據(jù)信息上的時間、地點、原因以及規(guī)定標準等事項進行核對，在審核無誤后，按程序批準后方可報銷。

(五)財務部信息化情況。目前，Y集團財務部信息化程度僅限于0A辦公系統(tǒng)和財務金蝶系統(tǒng)，落后的信息化對集團內的財務工作帶來了一些不利影響，例如：不便于集團的經(jīng)營、財務數(shù)據(jù)進行匯總分析；由于缺乏相應的信息平臺，導致集團財務信息抓取滯后、會計信息質量不可控，管理成本較高。

二、Y集團財務內控存在的問題

(一)預算控制不到位。Y集團預算控制缺乏全面性，比較重視費用支出控制，規(guī)定集團下屬各部門各部門在費用支出方面不可超過預定限度，但對下屬部門和單位的利潤，并沒有在預算中進行明確管理。集團內的預算執(zhí)行方法是下屬部門和具體項目每月上報預算，部門負責人則根據(jù)實際情況進行審核批準，所有的審核結果通過財務部匯總后，由財務總監(jiān)批準并參照執(zhí)行。在預算具體執(zhí)行過程中，如果遇到超預算的情況，需要經(jīng)過董事長和財務總監(jiān)批準即可付款，并沒有完整的超預算審理流程。

(二)資金控制存在不足。Y集團的資金控制尚存在諸多問題，在付款流程方面，受制于諸多主客觀因素的影響。例如：商業(yè)票據(jù)的管理隨意性明顯，缺乏必要的嚴謹和規(guī)范性。其次，在資金控制制度與執(zhí)行層面，也有許多不完善的地方。雖然Y集團在傳統(tǒng)資金層面已經(jīng)建立較完善的資金控制制度和措施，但在互聯(lián)網(wǎng)背景下的網(wǎng)上交易和電子支付方面仍存在較多問題。

(三)成本費用管理。在成本核算方面Y集團已有豐富的經(jīng)驗，但是細節(jié)方面仍有許多不足之處。集團內并沒有專門針對人工成本的預算管理，造成該項成本的管理比較隨意，問題也比較突出。人力資源部門在教育培訓方面的管理比較松散，培訓計劃編制也僅面向集團本部發(fā)放，而不在公司財務部備案，使財務部成本管理容易出現(xiàn)缺口。其次，為了保證較大金額支出的正確性，必須有相應的真?zhèn)尾樵儐危鳼集團在這方面并未做嚴格規(guī)定，很容易導致管理的疏漏，帶來財務上的風險。

(四)信息化落后。集團財務部門的電子設備已經(jīng)許久未更新，機器老舊，軟件過時，而現(xiàn)如今時代發(fā)展迅速，落后的信息化條件已經(jīng)完全不能滿足公司發(fā)展壯大的需求。而信息化落后帶來的最大問題是集團內信息不能及時流通，信息閉塞不僅放慢了各種業(yè)務處理的節(jié)奏，也為風險的滋生創(chuàng)造了條件。數(shù)據(jù)難以監(jiān)控就容易出現(xiàn)被篡改和偽造的風險，人工處理數(shù)據(jù)是很難避免這樣的弊端的。而數(shù)據(jù)缺乏真實性也會連帶影響會計信息質量，提高管理成本。

三、Y集團財務內控體系優(yōu)化方案設計

(一)更新財務管理權限配置。權限配置是財務內部管理目標實現(xiàn)的第一步，根據(jù)Y集團的具體情況，財務權限管理應做如下更新：首先，可將總經(jīng)理辦公室設為最高決策機構，負責公司財務管理領域的重大事項決策，主要包括公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度的決算和預算。其次，需對財務總會計師的職責和權限進行明確界定，讓各崗位間不互相干涉，各司其職。

(二)財務管理體制設置。通常國有性質的企業(yè)會建立逐級管理的財務管理體制，Y集團也不例外。然而該集團規(guī)模和體量較大，層級管理模式更為復雜，公司財務不僅受到部門層面的領導和管理，也需要向公司財務部負責。普通的層級管理模式并不適合Y集團財務管理工作的開展。因此，應積極改變公司的財務管理結構，成立由公司總會計師負責的財務中心對財務工作進行管理。

(三)建立財務內控風險體系。要做好風險的管控，就要對風險進行有效的識別和評價，并根據(jù)風險識別的結果建立有效的防控措施和機制。Y集團應對當前的財務管理現(xiàn)狀和基本問題進行歸納分析，獲得財務風險的主要影響因素，并進一步分析這些要素的具體影響程度，構建出《財務風險清單》，清楚的指導財務風險管控問題。另一方面還需針對財務風險防范的具體實踐經(jīng)驗，結合公司風險管理實際，編寫《財務風險案例庫》，滿足任意組合查詢統(tǒng)計的需要。最后，采用事前、事中、事后三段式內部控制方案，對集團的內部風險進行管控。

四、小結

隨著時代的發(fā)展進步，Y集團現(xiàn)行的財務內部控制體系已經(jīng)不能適應新時期集團發(fā)展的需要，導致財務內控效率低下，內控風險偏高。本文通過對集團內部控制體系現(xiàn)狀研究，得出其在預算管理控制、資金管理控制、成本費用控制以及會計信息化管控方面存在的問題，并針對四項問題，基于內控理論提出了三項優(yōu)化方案，為Y集團乃至同行業(yè)財務內控管理工作提供了一定參考依據(jù)。