科學管理需要合理分權

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在學校生活中，有些學校的老師常常遇到需要向上級說的事，就去找校長。這表面看是“官本位”思想作祟，實質(zhì)上是學校治理中分權不到位造成的。分權就是通過學校制度的規(guī)定，文化的約定，把權力分解到每一個部門和各個組織。一所學校不能把責任和權力都集中于校長一身，而應該按照學校的組織結(jié)構、人員分工，讓各自承擔不同的責任，共同分擔學校的權力。

把權力分解給學校各責任主體

作為學校的法人代表、負總責的一把手，校長應該認識到，合理分權是校長履職盡責的手段，是現(xiàn)代學校治理的必需路徑。一位校長在學校縱橫馳騁，僅靠“一言堂”掌控學校，一定不是正常的學校管理和運轉(zhuǎn)模式。合理的分權既能保證學校決策科學性，更能調(diào)動個人、部門的積極性，讓每個人都對學校負責、盡責。分權還能解放管理團隊，聚焦謀劃學校發(fā)展戰(zhàn)略，從而讓不同崗位的人員干自己該干之事，保障學校在高級范式中運轉(zhuǎn)、可持續(xù)發(fā)展。

因此，校長要把該放的權力堅決放下，該分解的權力從根本上分開。校長團隊只需負責戰(zhàn)略謀劃、解決新問題、監(jiān)督落實和評估成效三方面工作，把周期性的學校管理工作全部分權給中層部門。分權力求實現(xiàn)以下三個目標：一是讓校長的權力縮到最小，讓老師們有事不找校長找主任；二是校內(nèi)各主體，責權一致且明確，讓不同的責任主體都有權，都對自己的權力負責；三是把校長從繁忙的管理事務工作中解脫出來。

建立起立意于分權的學校制度體系

《學校章程》是學校一切制度的基礎。它規(guī)定了學校各機構、崗位間的關系、職責和權力，還明確了學校的議事規(guī)則、運轉(zhuǎn)范式等。立意于分權的《學校章程》以及衍生的《學術委員會章程》《教職工代表大會章程》等一系列制度的施行，奠定了學校分權的“法律”基礎。同時，要建立以教職工代表大會為最高權力機構的學校議事、決策治理體系。即學校的章程、制度，與教職工切身利益密切相關的方案、細則等都應由教職工代表大會表決生效。如績效考核制度、職稱評審方案、中層干部競聘上崗方案、教職工全員聘任方案等。對于表決未能通過的方案、建議，校長必須暫緩執(zhí)行。教職工代表大會的正常履職，本身就是分權制度的實行，營造了學校民主管理的文化氛圍。

讓學術委員會管理教師的專業(yè)技術業(yè)績，也是分權制度之一。職稱評審、評先進級、績效等級確定、校本課程審批等，是學校的周期性敏感工作，而這都涉及教師的專業(yè)技術能力和業(yè)績評價。校長要把這些專業(yè)性強、老師關注度高的工作，分權給學術委員會，讓學術評審工作由學術組織來完成。學術委員會的成員由教職工代表大會選舉確定，一般由學校專業(yè)水平最高的正高級教師、特級教師和教研室主任組成。

把指揮權分給距“炮火”最近的指揮官

學校內(nèi)部運轉(zhuǎn)存在決策權、服務權、評價權等組織行為權力。成規(guī)模的學校做到合理分權，必須建立以級部為主體，學校中層處室為輔的行政體系，施行年度全員聘任制。中層干部通過競聘，由教職工代表表決產(chǎn)生，之后學校就要由各級部、處室為主體，對全體教職工進行聘任。學校辦公室、教學管理部門分別負責處室職員、年級教師的崗位數(shù)核準、聘任方案的公布和聘任操作。聘任工作必須采用雙向選擇制，即每位教職工事先填報兩個志愿，再由各處室主任或代表，在充分尊重本人意愿的基礎上，集中現(xiàn)場選擇聘任自己認可的老師、職員。

落聘教師、職員分別由相關部門統(tǒng)一管理、考勤，安排學習、聽課，或臨時性工作，減發(fā)績效獎勵，直到下一個聘任周期重新參與聘任。連續(xù)三次落聘，應自行離職。

全員聘任制涉及全校教職工，關乎教師切身利益，其全面實施是校長分權的最重要維度。用人單位衡量、評估每一位教職工的工作態(tài)度和業(yè)績，優(yōu)秀者因被爭聘而榮耀，落聘者因冷落而羞愧。同時，又能讓距“炮火”最近的人排兵布陣，使被聘者服從一線指揮官的指揮。

切割校內(nèi)權力鏈，讓權力間制衡

從組織結(jié)構看，學校存在六大決策主體，即學校黨組織、教職工代表大會、校務委員會、學術委員會、家長委員會、學生（團員）代表大會。六大決策主體都有自己明確的職責，在校長的分權中，既要保證每一主體決策權的充分實施，又要防止超越職能，濫用權力。如，學校黨組織是學校的政治核心，擔負著全面落實黨的教育方針的重任；教職工代表大會是教職工參與學校管理、民主決策的基本形式；家長委員會擔負有校服、被服、飲食等與學生切身利益相關項目的招標決策重任。

即使是建立起了立意于分權的體制機制，也明確了各責任主體的職責，管理實踐告訴我們，要使分權完全落地，制度設計上還必須有意去切斷校內(nèi)權力鏈，讓權力間相互制衡。如在一所由三級部、五中心的中層機構運行的學校，級部聘任教師的過程，需要由課程中心、教師中心等四主體分權割為五塊合力完成，如圖1。

圖1 教師聘任過程的權力切割

再如，學校某維修項目的實施過程，需要由使用部門、財務部門、校務委員會、校長等主體多輪分權割為六塊完成，如圖2。

圖2 某采購項目的權力切割

可見，這樣的系列操作規(guī)程，切割了校內(nèi)權力鏈，實現(xiàn)了權力間的制衡，使分權落到了實處。

學校的分權治理是一個龐大又繁雜的系統(tǒng)工程，本文只是例談其中的幾條主線。分權治理的實質(zhì)，是提升治理范式、優(yōu)化學校文化，也是高品質(zhì)學校所必需的特征。同時，檢驗校長負責制下，校長的執(zhí)政格局、為政胸懷和內(nèi)心實然的辦學理念。