淺論國外EPC項目的采購管理

張傳良

(中國有色金屬建設股份有限公司, 北京 100029)

由于有色金屬冶煉廠項目具有工程規模大、采購量大、建設周期長、專業技術要求高等特點，采用EPC總承包模式建設項目具有一定優勢，其中設備材料采購作為EPC總承包模式最為關鍵環節[1-2]，直接影響著整個項目的投資、質量、進度等環節。本文針對國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目特點，從管理制度、采購計劃管理、采購合同管理、采購質量管理以及創新成本管理和采購模式等方面進行論述，對EPC模式下國外有色金屬冶煉廠項目的采購管理起到一定的參考價值。

1 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購的特點

有色金屬冶煉廠項目工藝流程長，涉及所需采購的設備和材料的品類規格多，采購量大。同時還要滿足EPC總包項目的時間進度和相關國家法律法規、公司內部采購制度的要求，造成采購任務時間緊、任務重、難度大。按照采購工作實施地點劃分，國外EPC總包項目的采購可分為中國國內采購和項目所在國當地采購兩種，較普通采購存在著如下特點：

1.1 項目所在國當地采購難度大

大多數國外有色金屬冶煉廠項目位于欠發達國家或地區，當地采購面臨著嚴峻的挑戰和困難，主要包括：潛在合格供應商廠家數量少，難以通過招標形式確定供應商；當地供應商對招投標要求不熟悉、對招標文件的要求理解有偏差，提交的投標文件不齊全，造成后續評標工作難度大；供應商簽訂合同后配合度較低、不嚴格履行合同；當地貨幣匯率不穩定造成可調價合同的價格頻繁波動等。

1.2 國內采購需關注相關標準的選用和轉化

采購的設備和材料要根據不同項目所在國，在生產制造過程中需采用不同的標準和提供相關認證(CEREACHGOST)，以滿足、適用項目所在國的強制規范。國內供應商在生產制作中容易忽略相關標準、規范的要求或在標準轉化過程中執行的不徹底、不到位，進而無法滿足第三方監理要求或取得認證，造成生產制造好的設備需要重新返工修復、反復商檢的情況。

1.3 不可預見因素和國際經濟規則變化影響采購合同順利執行

由于項目建設和采購周期長，會出現不可預見事件造成原材料漲價，導致供應商生產制造成本大幅提升，出現供應商對已經簽訂的合同強烈要求漲價并推遲交貨期，造成采購合同不能順利履約的情況。突發的國際貿易壁壘和制裁政策，導致相關貨物品類或第三國采購的設備無法發運，造成取消已簽訂的采購合同，進而需要重新采購，耽誤采購進度，提高采購成本。

2 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購管理制度及相關程序制定

根據國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目采購管理特點，制定的采購管理制度及相關程序首先要滿足我國和項目所在國在采購方面的相關法律、法規。其次在具體執行和操作上，在采購各環節進行了任務分解，建立目標導向制的工作制度，明確人員分工及職責，確保各個采購人員工作飽滿、任務明確。針對采購各環節編制作業指導書、形成程序化文件。

3 國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目的采購管理

3.1 采購進度計劃管理

3.1.1 采購進度計劃的編制

(1)確定采購地點

根據與業主的合同要求、項目所在國的相關法律法規要求和綜合考慮設備材料采購成本、運費和稅費等情況將采購劃分為中國國內采購和項目所在國當地采購。中國國內采購具體還分為：原產地為國內的設備材料采購和原產地為第三國的設備材料采購。

(2)確定采購原則

質量原則：采用合格供應商名錄管理辦法，在實施采購前期市場調研階段，按照一定的評審標準辦理潛在合格供應商入庫手續(或在公司已有的合格供應商名錄基礎上進行補充)。采購過程中從合格供應商名錄里再次審查和選擇適合該項目的潛在供貨廠商，并對其進行詢價和邀請招標工作。嚴格監督供應商的質量管理體系的運行，根據項目部批準的質量控制程序，嚴格監督供貨商產品檢驗、試驗程序的執行。

進度原則：規定采購工作進度控制的要求和目標。確保滿足對設計院詳細設計階段的提資和現場施工、安裝的要求。

(3)大型復雜設備、特殊材料的初步安排

編制復雜設備、特殊材料的采購安排，即按照設備和特殊材料的類別，列出采購主要里程碑，如：收到技術規范書/簽字版藍圖、采購手續執行、簽訂合同、先期圖紙確認、最終圖紙確認、交貨、運抵現場的時間。

3.1.2 采購進度計劃執行管理

結合給設計院詳細設計提資和現場土建及安裝計劃，建立設備采購計劃和進度管理臺賬。嚴格控制采購的計劃管理，動態分析采購狀態，確保滿足現場安裝需求。

(1)設備太早運到現場不利于倉儲和設備的質保周期，結合國內和國際實際的運輸情況，安排設備在安裝前1～2個月到達現場較為合理。避免出現到現場的設備用不上，沒到場的設備現場急需的情況。

(2)根據采購合同和現場實際進度，與供貨商協商動態調整交貨計劃。

(3)在生產制造階段，隨時掌握制造進度情況，提前預判是否會出現遲交貨的情況，及時制定催交貨方案。可采取通訊催交(電話、微信、傳真等)、會議催交及駐廠催交等方法。

(4)動態更新發運計劃，與商運部門、運輸商和生產廠家保持密切溝通，確定船期，保證貨物在規定時間內完成集港工作。

3.2 采購合同管理

(1)嚴格控制采購流程，確保合法、合規。嚴格遵照中華人民共和國招標投標法和實施條例、項目所在國相關法律法規和公司制定的采購管理辦法，依法合規，陽光采購。

(2)設備和材料采購根據項目整體采購計劃，按照公司相關采購管理方法，積極引入競爭機制，降低采購成本。

(3)結合各職能部門制定適用該項目的標準化合同、協議模板，合同中明確供貨范圍、合同條件及技術標準，避免出現模糊不清和自相矛盾的條款。

(4)規范合同、協議文檔管理，留存合同執行中的相關單據。建立采購合同臺賬，實時動態更新付款開票結算、計劃交貨時間、實際交貨時間和批次、運輸狀態、現場開箱驗收、現場調試等合同執行情況。

3.3 采購質量管理[4]

(1)根據項目特點和定位，初步確定設備和材料在質量和品牌上的要求，在采購前充分了解潛在供應商的業績及相關資質，盡量選擇技術、商務能力在同一水平的廠家參與競爭。

(2)根據采購合同及附件中對檢驗的要求，制定檢驗計劃。

(3)對制造技術要求較高的設備，派監制人員到制造廠現場全過程監制；對未駐廠監制的設備，采取過程巡檢、出廠前檢驗等手段，確保設備質量。

(4)對于國外業主參與驗收的設備或材料，在質量過程控制文件和相關檢測報告的準備上與廠家進行充分溝通和必要準備。

(5)需要現場拼裝的設備，盡可能在出廠前進行預拼裝測試，發現問題出廠前解決，降低現場處理費用。

(6)設備制造完畢后，根據合同及附件中規定的技術要求，組織檢驗人員對設備、材料進行出廠檢驗或測試，提供檢驗報告。

(7)對一些供貨量大、生產批次多的大宗材料，采取生產過程中抽樣送檢的辦法，若樣品不合格拒收本批貨物，提高廠家的質量意識。

(8)嚴格控制貨物的包裝質量，降低貨物在海運和內陸運輸的貨損風險。安排監制人員檢查貨物的包裝防護狀態，避免在運輸和貯存過程中出現貨物損壞、變質、丟失等情況。

4 創新成本管理和采購模式

(1)利用鋼構CAD等鈑金放樣軟件，對復雜異形管件和結構件，優化配置所需鋼材的用量，做到盡可能的準確，從源頭上減少鋼材的浪費。

(2)對大宗原材料的采購，為了防止運到現場的材料出現嚴重浪費或不足現象，采取根據子項和專業劃分的原則，以設計藍圖為依據，施工單位做材料預算，采購部預算專家組人員審核的模式。目的在于提供較準確的材料采購清單，并較好控制部分材料的富余系數，進而減少采購成本。

(3)對于現場臨時發生的需求量較少且無法在當地市場上買到的非標異形件，采用當地采購原材料和施工單位現場加工模式。與返回國內加工制作，節約采購時間和降低了采購成本。

(4)加強業務協同，優化與采購團隊配合的各協作部門的溝通渠道。實際工作中采購團隊需要與公司各職能部門、項目管理團隊、設計院、供應商和物流公司等保持密切溝通和信息交流。在確保信息安全的情況下，應充分利用項目管理軟件和互聯網信息傳遞和共享，來提高溝通效率和信息傳遞的準確性，進而提高采購效率、降低采購成本。

5 結論

國外有色金屬冶煉廠EPC總包項目的采購工作存在著采購類別繁多、當地采購難度大、國內采購需轉換標準、受不可預見因素和國際形勢及規則變化影響多的特點，結合實際的工程項目經驗，通過編制采購管理規章制度，做好采購進度計劃、采購合同、采購質量等方面的管理工作，能夠提高采購工作的效率、降低采購成本和滿足項目時間要求，更好的適應了國外有色金屬冶煉廠項目在EPC模式下的精細化管理[5]，對其他行業國外總包項目的采購管理也具有一定指導借鑒意義。