生產(chǎn)線設備維修模式的探索與實踐

劉一芳，岳 鵬，李志昊，楊勇平，侯培勇

（1.中石油渤海裝備第一機械廠，河北滄州 062658；2.中石油渤海裝備鉆井裝備公司，河北滄州 062658）

0 引言

設備是制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的根本，設備管理工作的好壞直接影響企業(yè)的生產(chǎn)成本、效率、質(zhì)量。隨著近年裝備技術水平的不斷進步，設備維保工作也越來越多的涉及機械、電氣、液壓、數(shù)控等眾多技術領域，對企業(yè)的設備維修技術水平提出了更高要求。對于大型生產(chǎn)企業(yè)，需要建立配置各專業(yè)齊全的維保體系，包括設備管理職能部門、各專業(yè)技術隊伍、維修保養(yǎng)隊伍、維修工器具準備保障人員等。這些繁瑣的非核心業(yè)務既占用了企業(yè)大量的人力、物資等資源，又增加了企業(yè)運營成本。因此探索實踐一套科學、合理的設備維修管理模式和策略，對企業(yè)發(fā)展將起到非常重要的作用。

1 設備維修體系的探索

大型制造企業(yè)具有規(guī)模大、生產(chǎn)工序鏈長的特點。為保持正常穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序，企業(yè)一般會根據(jù)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)組織情況、生產(chǎn)規(guī)模、占地空間等因素，將生產(chǎn)流程分為若干個車間獨立進行管理。各車間也對設備維護與檢修能力、設備管理水平提出了差異化需求。目前，設備管理維修組織形式有3 種。

1.1 分散型維修體系

分散型維修體系是以車間為單元配置一個全體系、獨立的設備維修管理部門，接受車間的考核與管理。該部門對車間范圍內(nèi)所有設備負責，根據(jù)車間實際需求安排維修計劃并實施，對維修項目實施直接管理。優(yōu)點：自行管理意識較強，檢修施工人員的積極性較高，維修質(zhì)量效果好，能將生產(chǎn)中存在的問題和提出的建議充分體現(xiàn)在維修工程實施中。缺點：各分散獨立的維修體系難以站在企業(yè)全局考慮整體的維修工程管理，檢維修人力資源無法充分調(diào)配，難以發(fā)揮檢修人力資源的整體優(yōu)勢。維修工器具閑置情況突出，利用率較低。

1.2 集中型維修體系

集中型維修體系是由一個專職設備管理部門統(tǒng)一負責企業(yè)內(nèi)各基層車間的維修工程計劃制定與實施。將所有的維修人力資源、物料資源集中統(tǒng)一進行管理。優(yōu)點：便于對維修工程的施工人員進行統(tǒng)籌管理，能夠統(tǒng)一高效地組織使用企業(yè)的人力、物力、財力資源。在工作計劃安排上可以根據(jù)輕重緩急進行系統(tǒng)的策劃和安排。缺點：由于維修人員的技能水平、維修經(jīng)驗的差異化，合理高效利用人力資源有較大難度。由于維修過程缺乏連貫性，許多維修難以快速高效完成。維修項目受設備維修管理部門、基層車間的雙層或多層管理，難以將基層車間的訴求和設備管理部門的計劃都貫徹在維修過程中。

1.3 集中—分散型維修體系

集中—分散型維修體系充分結合上述兩種體系的優(yōu)點，彌補缺點。設備維修管理部門集中管理工程技術人員，把部分維修施工人員與維修計劃安排權責分散設置于各個基層車間。基層車間從生產(chǎn)實際出發(fā)，提出維修計劃并調(diào)整生產(chǎn)安排。簡單易操作的維修由車間自行組織，工程大、難度高的維修由基層車間提申請，由設備維修管理部門組織進行維修。特點：維修施工人員的高效靈活調(diào)配；維修反應的快速響應；維修的連貫性可以得到保障；避免繁復的維修管理體制；各基層車間的維修意圖可充分體現(xiàn)；工程技術人員的技術技能水平也可快速提升。

受企業(yè)設備管理水平、產(chǎn)品工藝特點、工序流程長短、基層車間空間地域的影響，上述3 種維修體系在各大型制造企業(yè)均有所應用，并體現(xiàn)了不同的優(yōu)劣勢。根據(jù)客觀的外部環(huán)境和自身的實際情況，理性分析公司維修體系，制定出合理可行的檢修資源整合方案，才能實現(xiàn)企業(yè)高效低成本運行的目標。

2 設備外委維修模式的探索

近年，各大企業(yè)為了“降低運行成本、主輔業(yè)務分離”，紛紛對檢修體系進行改革，普遍引入專業(yè)的維修公司承包生產(chǎn)線設備維保外委業(yè)務。該模式在人力資源重新調(diào)配、運行成本降低、維修反應速度等方面體現(xiàn)出了較大優(yōu)勢。目前主要有整體外包、分區(qū)塊外包、零散外包等幾種形式。

2.1 整體外包模式

企業(yè)將核心技術裝備以外的設備全面實施維保外委工作。設備外委的主體管理由設備維修管理部負責，各基層車間保留設備管理人員、核心技術專業(yè)骨干。各車間設備管理人員申報設備的維保計劃、設備大修計劃、備品備件采購計劃，設備管理部與外委承包商溝通統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)維修項目，維修方案及質(zhì)量由技術人員負責，維修過程和結果由設備管理人員匯總上報。

2.2 分區(qū)塊外包模式

企業(yè)對維修資源重新整合，優(yōu)化隊伍素質(zhì)，將精干的維修隊伍保留在核心技術生產(chǎn)線、技術水平要求高的生產(chǎn)線。在非核心業(yè)務產(chǎn)線、技能水平要求不高的產(chǎn)線開展維修業(yè)務區(qū)塊化外包。這種模式落實了“關鍵設備、關鍵技術掌握在自己手中”的思路，也保留了自主維修的精干隊伍，可根據(jù)企業(yè)經(jīng)營形勢的變化靈活調(diào)整策略。

2.3 零散外包模式

企業(yè)將非核心、專業(yè)性強的業(yè)務分包給不同專業(yè)的外委維修商。維修按單個項目分別外委結算，不采用長期外包模式。該模式一般由設備管理部門策劃組織，天車、特車、空壓機等通用設備，由設備管理部門直接負責外委，專業(yè)設備外委維修權放在各基層車間。由基層車間權衡維修質(zhì)量、速度、成本，實施外委維修管理。

在設備外委維修過程中，該模式相對于許多企業(yè)的設備管理模式，在理念、方式、技術等方面存在較大差異，也陸續(xù)暴露出許多問題和矛盾，主要體現(xiàn)在外委承包方人員更換頻繁、技能水平差異大、責任定義不明確，引起推諉扯皮、維修質(zhì)量難保證和維修成本控制等問題。不同外委維修的模式在企業(yè)全面推廣存在較大風險，因此建議企業(yè)根據(jù)實際情況合理選擇，循序漸進展開。

3 企業(yè)維修資源整合實例

3.1 企業(yè)狀況介紹

本企業(yè)是專業(yè)從事石油鉆桿制造的大型國有企業(yè)，目前公司有5 條鉆桿制造生產(chǎn)線，其中1 條管體鐓鍛線、2 條鉆桿接頭生產(chǎn)線、2 條鉆桿焊接生產(chǎn)線。企業(yè)有各類設備160 余套，主機設備均為國外進口，輔機設備由國內(nèi)配套，主機包括：大型鐓鍛設備1 臺、摩擦焊設備2 臺、工業(yè)熱處理爐3 套、數(shù)控機床22臺、中頻加熱設備15 臺、探傷檢測設備12 套、機器人及機械手16 臺。這些設備不僅涉及機械、液壓、電氣、儀表、氣動等學科，還涉及鍛造、熱處理、數(shù)控、探傷檢測等專業(yè)學科。

3.2 企業(yè)維修資源整合前后狀況對比

3.2.1 實施之前——分散性維修體系+無外委維修模式

在維修資源整合前，企業(yè)采用分散性維修體系。企業(yè)根據(jù)5 條生產(chǎn)線類別分設3 個基層車間，各車間分別配置設備保障組。設備保障組成員包括技術人員、設備管理人員、電鉗工維修人員。設備保障工作分為三級：一般的保養(yǎng)工作由崗位操作人員負責；普通故障處理及設備巡點檢由電鉗維修人員負責；復雜故障處理、設備升級改造由技術人員負責。3 個車間的生產(chǎn)線均為大型設備，設備臺數(shù)多、種類繁雜，且維修資源整合前企業(yè)設備維修未施行外委，基本靠自維保障生產(chǎn)運行。企業(yè)為4 班3 倒，24 h 連續(xù)生產(chǎn)模式，3個車間根據(jù)需求共配備了設備管理及維修人員共計55 人，其中設備管理及技術人員17 人，維修電工18 人，維修鉗工20 人。

該維修體系規(guī)模較大，占用了企業(yè)大量人力物力資源，運行成本難以控制。由于各車間維修工作量不穩(wěn)定、不均衡，設備正常時維修人員閑置，搶修大修時維修人員又緊張，因設備故障搶修及維修技術水平原因?qū)е碌脑O備停機時有發(fā)生。設備點檢制度也因工作量不均衡不能完全有效落實。因3 個車間獨立運行，進行互助維修基本不能實現(xiàn)，嚴重制約了生產(chǎn)進度，給企業(yè)正常運營造成很大影響。

3.2.2 實施之后——集中—分散型維修體系+零散外包模式

維修資源整合后，企業(yè)采取“集中—分散型維修體系”，將各車間設備管理人員、技術人員統(tǒng)一整合在設備維修管理部，充分發(fā)揮技術互補優(yōu)勢。由技術人員負責企業(yè)核心設備、專業(yè)技術設備的技改大修。各車間保留精干的維修電鉗工，負責核心設備及專業(yè)設備的點檢及維保，車間內(nèi)一般故障的處理。

企業(yè)同時推行了“零散外包模式”。天車、特種車輛、空壓機、水泵等通用設備的點檢及外委維修作業(yè)，由不同資質(zhì)的承包商按年度固定費用承攬。設備管理部門對承包方負責設備的穩(wěn)定運行率進行考核，承包方不需在企業(yè)設置專人。各車間的項修、大修、技改項目每次以評比、招標形式由設備管理部門進行外委，由技術團隊負責技術方案的選定、過程控制、質(zhì)量驗收等。對于技術水平高、維保速度快、價格合理的單位，企業(yè)也可與其簽訂維保合作協(xié)議，形成“區(qū)塊外包模式”，以實現(xiàn)規(guī)范維修管理。

3.3 維修資源整合成效

（1）企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化，維修人員由原有的55 人精簡為20 人：設備管理及技術人員8 人，各車間電鉗維修工12 人。精簡下來的人員充實到主業(yè)生產(chǎn)運營中，強化了企業(yè)核心業(yè)務。

（2）檢修項目均能配備專業(yè)的電氣、機械工程師，協(xié)助基層車間共同制定檢修計劃、對設備故障共同分析處理，提高了工作效率，為企業(yè)生產(chǎn)任務的如期完成提供了技術保障。

（3）極大減輕了生產(chǎn)線維修班的工作壓力，使他們有充足時間做好設備的巡點檢工作，不再出現(xiàn)因某臺設備的故障而影響其他設備的巡點檢。盡量將設備故障控制在初期萌芽狀態(tài)。

（4）擴大可利用維修資源，在搶修、大修時可以迅速組織維修力量，正常時不增加企業(yè)運行成本。

大型生產(chǎn)線的特點是一臺主要設備發(fā)生故障將導致整條生產(chǎn)線的停產(chǎn)，故障停機1 h 造成的直接經(jīng)濟損失上萬元。若不能按期完成生產(chǎn)訂單，不僅有損企業(yè)信譽，甚至影響一些國家重點工程的交付進度，因此設備維修模式的科學選擇意義重大。

4 結束語

本文介紹的設備維修模式是筆者結合工作中的實際情況，同時參考其他行業(yè)的管理模式提出的。設備維修模式的建立健全要充分結合企業(yè)的行業(yè)特點和現(xiàn)實生產(chǎn)情況，并在經(jīng)濟性、效率性、風險控制性之間尋求最佳的平衡點。