B公司旋轉門定制產品的供應鏈管理

邢俊卿

摘 要 目前我國正處在經濟轉型時期，市場由供給方向需求方轉變，在這種大背景下，定制產品制造企業面臨著嚴峻的市場考驗，為了保證自身穩定可持續發展，企業必須革新成本管理方法。傳統的只注重企業內部成本管理的方法已經不能適應企業改革發展的需要，供應鏈管理作為一種新型的管理方式正逐漸被更多的企業使用，供應鏈管理不僅使每一個環節都在經營者的掌控范圍內，還有助于企業進行傳遞信息，通過和供應鏈上下游企業保持密切合作，充分利用供應鏈上下游企業資源，幫助企業更好地進行成本控制。本文闡述了供應鏈管理的概念及目標，重點介紹了旋轉門定制生產企業B公司的供應鏈管理現狀，指出了其在供應鏈管理上存在的：物料需求預測不準確;供應鏈上下游企業信息傳遞不通暢、效率低下;物料分類不準確及供應商管理不完善;庫存控制方法過于傳統、單一等問題。作者對B公司供應鏈管理存在的問題進行了深入研究和分析，提出通過提高物料需求預測準確度、完善物料需求信息在供應鏈成員企業間的傳遞、物料重新分類及供應商管理策略多樣化、調整庫存控制方法降低庫存成本等方法，實現企業的降本增效。

關鍵詞 定制產品 供應鏈管理 庫存控制

隨著中國市場競爭的日趨激烈，旋轉門銷售由賣方市場轉向買方市場，加之客戶自我形象意識不斷增強，其對旋轉門產品的尺寸、外觀及功能的需求更加多樣化、柔性化、個性化，傳統的批量和規模化生產已不能滿足客戶的要求，因此能夠滿足客戶個性化需求的客戶化定制模式應運而生。

客戶化定制與傳統的批量和規模化生產不同，因客戶的需求不同，導致定制產品生產批量小、通用性差、生產周期長。這些不同之處決定了定制化生產方式下，企業舊有的存貨管理辦法以及成本控制方式都不再滿足企業生產管理和成本控制的要求，需要整合供應鏈成員企業的資源，快速響應客戶的需求，以高效率的供應鏈管理在競爭中獲得先機。

B公司的母公司是一家擁有近150年悠久歷史、全球享有較高知名度的旋轉門制造企業，專業生產和銷售各種類型旋轉門等產品，市場占有率高，是旋轉門行業的領軍者。B公司作為其全球三家生產基地之一，主要負責大中華區業務的開展。本文將從供應鏈管理入手對B公司的現狀進行研究和分析，發現其存在的問題并找到適合其自身特點的改進策略。

一、供應鏈管理概述

（一）什么是供應鏈管理

供應鏈是一個由供應商、制造商、運輸商以及客戶等多個主體組成的系統，而供應鏈管理就是對整個供應鏈系統的活動進行計劃、協調、控制和優化，以最小的代價將滿足客戶要求的產品，在正確的時間送到正確的地點。

（二）供應鏈管理的目標

供應鏈管理就是將供應鏈與成本管理兩者進行有機的結合，再加以合理的成本控制，將企業內部的生產環節與供應環節緊密結合，對企業的成本進行嚴格縝密的計算，并通過新型的管理方式來進行成本的管理和控制。[1]

在供應鏈中，不僅物料的流動會產生成本，資金的流動和信息的流動也會產生成本。供應鏈中的各成員企業間的交易成本和各成員企業內部的作業成本就構成為了供應鏈成本，而供應鏈管理是通過調和總成本最低化、總庫存最少化、響應周期最短化以及物流質量最優化等多元目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化的目標。

一般而言，上述目標之間存在一定的互斥性：客戶服務水平的提高、響應周期的縮短、交貨品質的改善必然以庫存、成本的增加為前提。然而運用集成化供應鏈管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼顧的。只要加強企業間的合作，改進供應鏈的業務流程，就可以消除重復與浪費，降低庫存水平，降低運營成本，提高運營效率，提高顧客滿意度，最終在服務與成本之間找到最佳的平衡。

二、B公司旋轉門定制產品供應鏈管理現狀

隨著近年來市場上旋轉門企業數量越來越多，競爭日趨激烈。為了繼續保持在市場中的領先地位，B公司通過將一部分不影響產品質量的自制物料轉包給專業公司生產，利用節省出來的空間和人力擴大生產線，進一步提高產能，增強公司產品的供給能力。但隨著外購物料比例越來越高以及產品供給的增加，物料需求也大幅度的增長。這些變化給B公司物料采購、物流配送、倉儲管理以及成本控制都帶來了不小的挑戰。

物料采購方面，采購員工作量增加，需要花費更多的時間在詢價、供應商比選、采購訂單執行情況跟蹤等工作上，無形中增加了發生人為操作失誤的可能性。加之客戶需求變化以及物料需求信息傳遞不準確、不及時等因素，都會增加物料退、換貨的風險。

物流配送及倉儲管理方面，物料采購數量的增加，增大了物料配送和倉儲管理方面的壓力。公司倉儲空間有限，大批量配送雖然可以降低物流費用，但是也會導致貨位不夠、擺放不合理、取貨不方便、庫存數量大、占用公司流動資金等情況的發生;小批量配送次數多，不會占用大量倉儲空間，但是總的物流費用高，并且有出現缺貨影響生產的風險。同時公司產品供給的增加，也給產品的物流配送帶來壓力。如何提高物流配送的效率，降低物流配送的成本是B公司需要面對的實際問題。

成本控制方面，前面提到的物料采購、物流配送、倉儲管理等環節都會有相應的成本發生，這三項成本加在一起就構成了B公司物料庫存的總成本。對比近幾年歷史數據，B公司物料的庫存金額一直維持在2000萬元以上，周轉率水平較低，成本控制不甚理想。

三、B公司定制產品供應鏈管理存在的問題

經過研究分析，造成B公司物料庫存數量較大、金額較高、成本控制不利的原因體現在物料需求預測不準確、供應鏈內部信息傳遞效率低下、物料分類不準確及供應商管理不完善、物料的庫存管理方法單一四個方面。

（一）物料需求預測不準確

銷售合同簽訂以后，B公司計劃部門需要將客戶的需求轉化成物料需求清單（BOM）。如果客戶更改需求或者信息在收集處理和內部傳遞上出現問題，都會導致物料需求預測不準確。

另外，B公司的定制化產品從客戶簽訂合同到實際開工間隔時間長短不一，且需要根據客戶通知的到貨日期倒排工期組織生產，這給車間的生產計劃帶來了一定的不確定性。為保證物料準時供應，企業需要結合物料歷史數據提前預測下單采購，預測越早，準確性越低。

（二）供應鏈信息傳遞不通暢、效率低下

由于缺乏高效的供應鏈信息管理系統，B公司無法將物料需求、庫存情況、生產計劃等信息實現共享并準確有效傳遞給供應商，由此造成物料采購錯誤、物流配送不及時等情況的發生，不僅使B公司的產品生產造成延誤，無法按時交付，甚至B公司會因此承擔額外的違約成本，不利于項目的成本控制。

（三）物料分類不準確及供應商管理不完善

B公司采用ABC庫存分類對物料進行管理，這種方法將工作重點放在A類物料的管理上，忽視了C類和B類物料對生產的影響，某些C類和B類物料的缺貨，會對生產造成嚴重影響，甚至會導致整個裝配線停工待料。究其原因，ABC分類只考慮了物料的金額大小而忽略了物料的供貨風險問題，不能合理分配資源、未針對不同供貨風險的物料供應商采取不同的管理策略。

（四）庫存控制方法過于傳統、單一

傳統的批量生產方式下，產品規格統一，物料需求不會發生大的變化。出于節約物流成本以及方便交付管理等目的，B公司通過MRP和ROP等方式下單給供應商進行批量采購，這種傳統的以庫存為基礎的庫存控制方法完全忽略了預測變化給物料采購帶來的風險，導致物料庫存數量和金額增加，物料周轉率降低。隨著定制產品的出現，傳統的物料采購和庫存控制方法已不適用于定制物料的采購和庫存管理，需要根據定制物料的特點加以改進。

四、B公司定制產品供應鏈管理存在問題的解決措施

針對供應鏈管理和成本控制方面存在的一系列問題，B公司組織相關部門人員開會，逐一分析問題產生的原因，并提出解決問題的措施。

（一）提高物料需求預測準確度

物料需求預測管理是供應鏈庫存管理的源頭，是供應鏈庫存優化的起點。物料需求預測的準確與否，不僅影響庫存管理成本，還會影響項目生產以及客戶滿意度。

B公司要求銷售團隊根據客戶反饋每月滾動更新未來1個季度的項目發貨安裝預測，要求最近1個月的預測是準確的。每月組織銷售部、計劃部、生產車間、采購部、財務部、人事部等相關部門召開生產運營計劃會議（S&OP），根據公司現有的生產能力，以及物料供應和人力資源狀況進一步調整銷售部門提交的未來1個月的項目發貨安裝預測。計劃部門根據批準后的項目發貨安裝預測安排生產計劃并給出物料需求預測值。

（二）完善物料需求信息在供應鏈成員企業間的傳遞

出于保密要求，B公司尚無法實現庫存情況、生產計劃等企業核心信息在供應鏈中共享，只能在物料需求傳遞方面進行優化改進。為了便于物料需求信息的傳遞，B公司將物料信息以代碼化的形式固定下來，從源頭上避免物料需求信息在傳遞過程中出現錯誤，確保信息溝通順暢。

（三）物料重新分類及供應商管理策略多樣化

供應商在企業的發展中扮演著不可替代的角色，針對企業內部不同產品的戰略定位選取合適的供應商能夠在控制生產成本的同時提高產品質量，進而提高企業對客戶的服務質量，最終使企業的市場競爭力得以不斷增強。[2]

B公司根據自身產品特點重新制訂了物料分類標準，并針對不同類型的物料供應商的采取不同的管理策略，既提高物料的供應穩定性，又使物料的庫存數量在不影響生產的情況下低位運行。

1.關鍵物料供應商

將對產品質量起關鍵作用的物料定義為關鍵物料，其質量好壞直接決定產品質量，影響客戶對產品的滿意度。該類物料可選擇性小，一般為集團公司指定供應商提供。集團公司與相關供應商在全球范圍內建立了長期穩定的戰略伙伴關系，在核心關鍵物料的供應上實現交付及時、質量可靠、成本可控。

2.重要物料供應商

將價格較高、用量小、市場資源相對充裕、可通過采購渠道獲取的物料定義為重要物料。該類物料市場競爭較強，可選供應商資源較多，B公司通過供應商之間的良性競爭，從價格、質量、交貨期等方面進行考核和評價，最終選擇2-3家優質供應商，并以最優采購批量訂貨，既保證了物料的供應，又降低了采購成本和倉儲成本。

3.定制物料供應商

將市場上沒有現貨，需按照客戶需求定制，且供應商交貨不及時會影響公司不能按時將產品交付給客戶的物料定義為定制物料。該類物料的缺貨將直接影響項目現場安裝調試，不能按期履約。定制物料因其外形或者結構的特殊性，每一批次都不一樣，單次采購批量小、議價空間小。雖然市場上可供選擇的供應商不少，但是與更換供應商獲得的成本降低相比較，要付出更多的溝通成本，更多的因物料質量不合格退換貨產生的時間成本，以及不能按時交貨的違約成本等，因此將工作重點放在與現有成熟供應商的合作上，通過提升現有供應商的交付能力，保證合格的定制物料能夠按時供應。

4.一般物料供應商

將價格低、用量大、市場供應充足的物料定義為一般物料。該類物料市場競爭激烈、價格低且相對穩定、供貨風險小，B公司的策略是確定1家符合標準的供應商，通過大批量的集中采購以達到降低采購價格的目的。

供應商管理是供應鏈管理的重要組成部分，其目的是通過發掘滿足公司產品要求的物料供應商并與之合作，以最小的庫存實現有效的生產和銷售。通過與供應商建立緊密的合作關系，實施精細化采購策略，管理水平得到提高，制造環節成本降低的同時，產品質量得到有效控制，也增加了產品交付的柔性，具備快速響應客戶需求的能力。

（四）調整庫存控制方法，降低庫存成本

在供應鏈管理的大趨勢下，ABC分類法已經不能滿足B公司對庫存的管理需要。在對物料重新分類以后，B公司針對不同類型的物料分別采取不同的庫存控制方法，以達到庫存成本最低的目的。

以歷史交易數據為依據，與關鍵物料供應商協商設置一定數量的安全庫存，在安全庫存范圍內按客戶實際訂單需求采購物料，以此來控制庫存成本;通過發掘新供應商資源，建立供應商競爭機制，在保持長期合作的同時，促使供應商在價格、質量、交貨期等方面做出改進，提高重要物料的性價比，并通過建立看板系統來降低庫存成本;定制物料保持現有供應商不變，雙方通過加強溝通與交流，及時解決物料加工過程中產生的問題，最終提高交付響應能力;通過歷史數據分析一般物料的年使用量，與供應商簽訂年度采購合同，降低采購單價，達到降低供應成本的目的并通過供應商庫存管理（VMI），實現零庫存目標。

通過對物料分類管理和供應商分級管理，B公司物料的庫存金額降低到1100萬元左右，周轉率水平明顯提高，庫存管理成本降低，供應鏈管理效率提升。

五、結語

供應鏈管理是現代制造業企業管理體系的重要組成部分，集成化的供應鏈管理可以最大程度降低企業生產成本，提高企業的核心競爭力，達到整合生產資源，提高定制產品的響應速度，滿足客戶需要的目的。

在物料的采購上，制造企業應先對不同原材料進行科學分類，并根據每種原材料的具體情況，制定采購策略。通過建立管理機制、供應商評價機制實現供應商戰略聯盟，通過建立供需協調機制來對訂單進行指導，通過聯合管理庫存來降低缺貨風險，從而幫助制造企業建立更多具有科學合理性的經濟訂貨模型，有效降低采購成本。[3]

（作者單位為北京寶盾門業技術有限公司）

參考文獻

[1] 徐宜站.供應鏈成本管理在制造企業成本控制中的運用[J].時代金融，2018（09）：107.

[2] 付洪青.供應商管理的策略和方法探討[J].科技經濟導刊，2019（27）：218.

[3] 李婷.對制造企業成本控制中供應鏈成本管理的應用探討[J].中外企業家，2018（25）：10.