淺析小米公司“不同尋常”的人力資源管理

鄭洪磊

摘? 要：小米公司作為手機品牌的后起之秀，短短幾年就一躍成為中國本土手機行業巨頭之一，其世界影響力也不斷提高。本文將就對小米公司績效管理的分析，淺談個人觀點，并加以闡述。

關鍵詞：小米、人力資源管理、績效管理、扁平化、KPI

小米“獨特”的管理模式：

一、人員的精簡

小米團隊一直以“用最好的人”為原則選拔員工。在人員選拔方面小米不惜重金聘請，用他們的話來說“最好的人本身有很強的驅動力”。所以，在招聘方式中，小米多以社會招聘為主，校園招聘比例較低。因為，員工的實際工作能力、經驗，是這種高標準團隊的所看重的。

二、員工的培訓

小米在員工培訓中更加注重員工自身思想道德以及企業文化的培訓。因為人員招聘的高精度，所以小米不太重視員工工作能力的培訓。

小米在員工培訓中有一大特點，就是自我培訓。小米員工自發性組織交流的頻率高，加強員工之間的交流。

三、績效考評

績效考評，是企業中必不可少的一項人力資源管理內容。而在小米公司中，“去KPI”模式已經成為一種特有的管理模式。扁平化管理也是小米公司的特色管理模式。

四、薪酬福利

小米的薪資水平并不是同類型企業中最高的，但是小米的“軟性福利”，確實是為員工的依附性有了很大幫助。

例如，“人人持股”。將員工給別人打工的傳統模式，轉變成為員工自己給自己打工，提升了員工的熱情，增加品牌的競爭力。

“不同尋常”的績效管理與“相輔相成”的員工招聘：

一、“去KPI”

雷軍發言曾說：“我們決定繼續堅持‘去KPI的戰略，放下包袱，解掉繩索開開心心地做事。小米公司永遠是小公司，但是它是國內最高地準入門檻公司，小公司地靈活性和對市場反應地快速性是他最大的優勢。”

小米“去KPI”模式的成功是有先決條件的——利益共同體。小米高自由度的管理模式，是建立在人員的選聘、培訓上的。簡單來說，小米需要的人是需要三個重要的特點：有能力、有責任心、有自驅力。當把這樣的人聚集在一起，組成一個團隊，樹立一個共同的目標和共同的利益，也就可以實現高度自由。

高自由度的管理模式，傳統的績效管理，自然不能滿足團隊要求。

執行簡單機械的KPI制度，容易掉入過度管理的惡性循環。因此，“去KPI”便是小米公司的獨特之處。但是，“去KPI”是對絕對意義上KPI的一個升華。傳統企業的KPI是將一切量化成數據，而小米公司卻賦予了新的意義。那就是如何超越用戶的預期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

二、高效管理

小米的“去KPI”并不是不量化考核，而是能夠顯而易見量化的就量化，不強調強制量化。注重員工的個體價值，而不是組織價值。

小米公司在管理者對員工的績效考評時規定，每一位管理者評價員工數量有上限，上限人數為10個人。

當然，扁平化管理同時體現在績效管理方面。小米的績效層級基本上控制在兩到三層，保證每個人的日常工作的反饋可以清晰可見。

同時，小米在人員管理中給予員工信任。

三、員工招聘

小米在員工招聘方面，素來是寧缺毋濫。小米在這幾年人才增長速度是相較于同類型公司比較慢的，核心研發團隊也僅僅千人左右。

小米高標準的員工招聘，保證了團隊的“高純度”，同時減少了績效考核的壓力，越優秀的人才自律性與配合度就會越高。

小米的扁平化的成功就是基于小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自控能力。而一個并不優秀的同事，可能會影響到整個團隊的工作效率，甚至是公司的利益。

小米內部公認優秀人才的三大標準：

1.能多線程處理問題，且都可以高效完成;

2.更早的完成任務;

3.主動完成工作，有創新力。

存在的缺陷：

1.扁平化的管理減少了基層員工的晉升通道，容易影響員工的情緒。根據雙因素理論中，激勵因素能使人更加努力的工作，從而影響團隊、企業。員工的成長與晉升，是員工更好獲得成就感的途徑之一。因此扁平化的管理也就要求了企業在其他方面給予員工相應的滿足。

2.可能存在個人英雄主義。費盡心力招來的高端人才，尤其是決策領導層，可能存在意見分歧。

盡管出發點都是為了團隊的發展，但是各自都是領域的佼佼者，意見不合，極容易影響團隊發展，同時容易形成小幫派、小集體，影響公司、集體的利益。

3.團隊缺少新生命力。在員工招聘時，小米團隊在追求精簡、高效的團隊時，盡力去發掘高端、成熟人才，選擇大都為社會招聘。因此，就會忽略有潛力的畢業生、年輕人。

大量招募成熟人才，短時間內，團隊會有質的飛躍。但是時間一長，弊端會慢慢浮現：

（1）.創新力不足，逐漸落后其他公司團隊;

（2）.競爭力不足，團隊缺少新鮮血液;

（3）.思想固化，團隊易獲得滿足感;

（4）.缺少競爭力，沒有危機意識。

4.“去KPI”模式需要員工有強烈的個人意愿愿意與企業共同發展。高端人才需要對企業文化有認同感，愿意與企業一同發展。普通員工需要在團隊中找到歸屬感，愿意與企業一起面對問題、困難。如果對團隊缺少了認同感、歸屬感，企業的計劃、政策只會流于表面，員工也就缺少凝聚力。

解決的措施：

1.分散領導層的管理壓力，增加人力資源管理部門。

2.根據雙因素理論，保證員工的保健因素，同時加強激勵因素建設。或者可以在薪酬福利上，增加員工的薪酬，給予更多元、新形式的軟福利，使員工獲得幸福感，歸屬感。

3.針對個人英雄主義、小集體，企業應該注重團建工作，引導全體員工向好的方向發展，增加凝聚力。同時，安排工作注意分工明確，每個人的職責、任務要透明，出現問題糾責到個人。要有明確的監督制度來管理，規范此類行為，防患于未然。

4.員工招聘時，增加校園招聘的比重，著力發現、培養新生資源。為團隊注入新興力量，增加團隊的競爭力。同時要注重對高級人才的“控制”，以免造成人才流失。

5.員工培訓時，可以實行“老帶新、快帶慢”的方法，增加團隊的凝聚力，保證每一位員工都可以跟隨團隊一起進步、發展，保證每一位員工都可以找到自己的位置，都可以在自己的領域發揮自己的才能。

總結：

無論是企業文化，還是管理的某一環節，不難發現：小米公司一切管理決策都是“以人為本”，而所有問題的解決都是為了“與顧客交朋友”。所以，當把員工、顧客和企業文化三者結合起來的時候，就有可能成功。利益永遠是第一位，但是缺少群眾支持的，是無法立足于社會的。

小米公司的成功并不是偶然，但其獨特的管理模式，也是值得每一個位創業人深思的。我們不能固守成規，我們需要學會靈活變通，嘗試跳脫舒適圈，尋找新的可能性。只有在跌跌撞撞中，才能找到適合自己的方式。

參考文獻

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[3]? 淺談小米的人力資源管理new.qq.com/omn/20180315/20180315G0HSW8.html

[4]? 小米員工透露：這才是小米績效考核與眾不同的地方www.sohu.com/a/108420220_187697

[5]? 小米公司人力資源管理現狀及對策淺析https：//wenku.baidu.com/view/7f5baf120242a8956aece467.html

[6]? 淺談小米“去KPI”背后的故事https：//www.hrloo.com/lrz/14518958.html