從經濟視角探討基于成本領先戰略下檢驗檢測行業產品線的管理模式

文/游立怡

一、研究的目的和存在的難點

自檢驗檢測市場對外開放至今，市場競爭激烈不斷加劇，也推動著第三方檢驗檢測行業不斷的向前發展。隨著競爭加劇，行業的日漸成熟，其規模化管理、產品線管理是一種提升綜合競爭能力的方式，也是確保企業經濟效益最大化的基石。

搭建產品線是一項龐大的工程，需要全局掌控、系統部署、循序漸進。首先，要密切結合地區的產業特色，進而搭建公司核心產品的產品線，因為這是產品線存在的前提；其次，需要掌握好各條產品線的業務開展情況、人才、收入、成本管理等，這是產品線合理布局、資源和人員配置的重要基礎和保障；最后，技術能力，特別是技術人員和實驗室能力是產品線管理的重要支撐。這些既是實現產品線管理的關鍵所在，也是難點之處。

二、競爭戰略與產品線管理關系的探討

（一）競爭戰略

企業三個層級的戰略包括：企業總體戰略（公司層戰略）、業務層戰略（競爭戰略）和職能戰略[1]。企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括發展戰略、營銷戰略、技術開發戰略等等。戰略雖有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業整體性、長期性、基本性的謀略，只是角度各不相同[2]。競爭戰略是指：在公司總戰略指導下，經營某一特定業務所制訂的戰略計劃。目的是為客戶提供價值，并通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用獲得某種競爭優勢。

（二）產品線的概念

產品線是指密切相關的一組產品，這些產品的作用類似，客戶群一致，并且通過相同的渠道銷售，售價在一定的幅度內波動。與產品線緊密相關的四個方面分別是：產品線的寬度、長度、深度和相關度。

（三）競爭戰略與產品線的關系

競爭戰略是對企業競爭的謀略，是企業在各自產業領域中的生存、競爭與發展之道。如何整合資源、創造價值，以滿足顧客需求，從而實現企業經濟效益最大化，是競爭戰略關心的重點，可從以下六方面考慮：產品線、目標市場的細分方式與選擇、垂直整合程度、相對規模與規模經濟、地理涵蓋范圍和競爭優勢。

產品線是企業與顧客間最直接接觸的介面，是企業生存最基本的依據，是市場認知企業特性的直接渠道，也是企業在戰略上可以具體追求精進與變化的所在。面對激烈的市場價格競爭，為追求企業經濟效益最大化，就必須考慮成本管控，產品線管理很大程度上就是幫助企業在整合資源、創新模式、走專業化道路的同時，降低經營管理成本、提高經濟效益。因此，基于成本領先戰略下探討檢驗檢測行業的產品線管理模式，才更能體現其意義和價值所在。

三、產品線管理的兩種模式

產品線管理模式大致分為兩種：一種是矩陣式組織；一種是事業部制組織。

（一）矩陣式組織

矩陣式組織是把按職能劃分的部門和按產品（或項目、服務等）劃分的部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加產品或項目小組的工作的一種結構，也是一種多產品線、跨區域經營的基本模式。矩陣式結構具有高效、靈活、便于資源共享和組織內部溝通等優勢，可以適應多元化產品、分散市場等復雜條件。但缺點是由于產品線一般涉及較多專業和部門，所以管理維度多、難度大，對管理人員要求高。

（二）事業部制組織

事業部制組織具有集中決策、分散經營的特點，適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的企業。

產品事業部是事業部制的一種，是按照產品組織業務活動，將與某一產品有關的活動，完全置于同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享，有利于采用專業化設備，并能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮。但缺點是需要更多的具有全面管理才能的人才，且管理層有時會難以控制等。

四、檢驗檢測行業產品線管理模式的探討

（一）檢驗檢測行業產品現狀

綜合型的第三方檢驗檢測公司一般會集成多產品的第三方專業技術服務，如檢驗檢測對象有礦產品、石化產品、食品、農產品等，不同的服務產品一般具有相同的客戶群體、相似的銷售渠道、標準一致的服務標準和流程、以及相同的服務設施和服務模式，如果分區經營，很容易造成資源浪費、服務標準不統一、重復建設，從而導致成本增加的問題。

（二）不同管理模式情況分解

針對檢驗檢測行業不同產品在實際經營中不同的特點，可選擇不同的具體管理模式，以達到經濟效益最大化的目標。

1.需采用矩陣管理模式的產品

（1）管理模型的建立

若該產品的覆蓋面廣，跨區經營，且需要的本地化服務明顯，如大宗資源類產品，此類業務地區跨度大，技術人員之間因項目所產生的交流較為頻繁，則重點考慮矩陣式管理（見圖1）。矩陣式管理可以實現在不會過多增加人力資源和物質資源成本的前提下搭建垂直產品線的目的，實現同一產品在業務操作模式、執行標準、品牌、專業形象等方面的統一，同時可以兼顧區域與產品兩個方面，可為公司管理層提供多角度的市場訊息和決策依據，有助于制定更加客觀、全面的戰略決策。

圖1 礦產品線和石化產品線管理矩陣圖

（2）具體管理模式的探討

①目標分解

目標分解是指直接下達給產品線，再由產品線將目標按區域進行分解；區域公司負責對產品線的銷售和技術人員的日常行政管理，并負責發放常駐本區域的銷售和技術人員的薪酬。

②管理與考核

為合理降低產品線的差旅、交通等運營成本，根據各地業務情況和分布，市場銷售人員和技術人員遵循總體部署的前提下，仍相應分布在各區域公司，相應的銷售收入也歸入各地區域公司，同時也記載在相應的產品線上。但產品線及產品線下的實驗室應有相應的成本預算。同時，此模式下的區域公司負責對產品線上駐本地區的相關人員的日常行政管理，負責發放薪酬，同產品線共同對員工進行雙維度的考核。

產品線上的銷售部、技術部、研發部等的人力構成是依托各區域公司的人力資源，直接納入產品線管理。而質量控制和產品研發等可以針對產品線獨立設置，也可依托職能管理部門進行。

2.需采用事業部制管理模式的產品

（1）管理模型的建立

當產品線的運營有其相對的獨立性，且地區跨度有限，主經營場所相對固定，則考慮采用產品事業部的形式進行產品線管理。

（2）具體管理模式的探討

①目標分解

事業部制的管理模式的運行有著一定的獨立性，其在各地是否部署分支機構則根據當地的業務情況決定。目標由管理層直接分解給產品線，考核維度僅是產品線的一個維度。

②管理與考核

事業部制擁有自己廣泛的經營自主權，在其所屬的市場或地區內，最大限度地占領市場，謀求自我發展，從經營管理功能上包括：事業部發展戰略的制定，日常經營管理產品的實際銷售，服務產品的質量控制，銷售策略的制定和實施，產品的生產原材料的采購等。

五、結語

對于檢驗檢測行業，產品線管理可以較好地整合和統籌企業內部、外部的各種資源，增強資源的共享，避免因為單一的區域管理而帶來的內部競爭和重復建設，同時，可以有效延長專業服務鏈，容易形成規模化服務，統一服務標準和模式，從而更好地降低成本，提升核心競爭能力，進而整體提升企業的經濟效益。當然，產品線的設置也存在著一些不利因素，如果產品線下各業務組成比較單一，盈利能力不足，則難以支撐產品線營運；或者過分關注產品線本身而忽略區域市場環境、管理難度加大等。所以，必須充分結合檢驗檢測行業發展現狀來設計產品線管理模式，才能發揮其最好的作用和效果，促進檢驗檢測企業的業績持續提升和發展。