2020年，給企業家的4個忠告

可以預計的是，2020年宏觀經濟的大形勢依然不會有太大改變。經濟寒冬中，每個企業都生存維艱，但一定是姿勢更正確的企業才有更大的生存機會。行業不同，規律不同，但有些原則是相同的。

忠告一：商業模式

重新審視商業模式的含金量，聚焦價值，忘記估值。

商業模式有兩個維度：一是價值創造（Value Creation），即企業究竟能不能為客戶（B或C）創造出獨特價值，請注意，一定是“獨特價值”而非“價值”;

二是價值捕獲（Value Capture），即企業的財務模型是不是能夠持續成立，且能不斷放大，請注意，一定是“持續”和“放大”。

過去的互聯網風口期，大量企業說的都是“價值創造”的故事。這些故事還異常簡單粗暴，普遍是用砸錢來堆積用戶體驗，以用戶體驗來聚集流量，認為流量自然可以帶來收益。

但隨著競爭激烈，流量紅利見頂，一級市場融資冷卻，故事越來越講不下去了。Uber、Wework等企業在一級市場和二級市場遭遇的質疑，即是在拷問他們的價值創造，也是在拷問他們的財務模型（價值捕獲）。

其實，只有在斷糧斷水的情況下，才能真正檢驗出一個企業的成色。很多人把問題歸結于經濟寒冬，不少企業家天天關注宏觀經濟，東一個論壇，西一個論壇地聽，聽回了無限的焦慮，但企業該怎么做還是怎么做。除非是套現走人，否則宏觀的問題無解。與其關注宏觀，還不如耕種好自己的一畝三分地。

經濟寒冬只會讓經濟系統變得不那么活躍，并不能摧毀整個經濟系統。一個經濟系統里，該有的部件（各個市場），在不活躍時依然存在，只不過變得凋敝。

如果明白這個原理，就應該想想，在這個市場凋敝時，客戶究竟放棄了誰？你為客戶創造出的價值是不是獨特到了他不忍放棄？大多企業是沒有這個底氣的。

很多公司說自己的產品好，只是渠道沒有建設好，終端沒有建設好。這也是個偽命題，真的有那么好的產品，必然有創新的價格溢價，這個用經濟學術語叫“熊彼特租”，即創新創造的額外價值。

如果有價格溢價，那么為什么沒有渠道或終端與你合作？有錢誰不愿意去賺呀？所以，不要孤芳自賞，必須埋頭苦干！過去，客戶買單也許是因為他們還有錢;現在，客戶買單是因為他們真的需要你。經濟寒冬里，只有那些創造獨特價值的企業，才能活得更好。

其實，對于價值創造的拷問，也體現在財務模型上。如果企業有獨特的價值創造，必然產生價格溢價，賬是不可能算不過來的。依靠補貼創造買單，依靠資本持續補血，股權債權融資杠桿放大到極致……都是在掩蓋價值創造上的問題。這類企業自然會埋怨流量貴，埋怨融資難。

我認為，大企業家不應該做大家都看得懂的生意，從村東頭進貨1毛錢一棵白菜，挑到村西頭用2毛錢一棵的價格散貨。如果這種賺貿易差的模式大家都看得懂，憑什么你賺這個錢？

現在一級市場和二級市場已經越來越聯通了，估值邏輯都越來越回歸了常識。以前，一級市場和二級市場的融資邏輯是完全不同的，一級市場上有不少的“抓風口”的沖動派，二級市場上也有不少“看行情”、“博反彈”的投機派。

但經濟寒冬必然倒逼資本走向價值投資。未來，必然是那種深耕行業的企業與資本攜手走向輝煌。

忠告二：戰略管理

聚焦、聚焦、再聚焦，在“戰略領域”做飽和攻擊，形成資源配置上的絕對優勢。

戰略是一個龐大的學科，但如果要把這個學科變成對企業家最有用的一句話，我會說“企業的戰略，其實就是在戰略領域里形成資源配置的絕對優勢”。所謂戰略領域，不是你圈定的賽道，而是你圈定的賽道里決定勝敗關鍵位置。

企業在越長越大的過程里，會被“撩”無數次。供應商，分銷商、客戶、競對、資本，無數的人都在“撩”企業家，但只有真正有定力的人才不會被帶偏。

很多時候，我們的企業家并不是沒有自己的戰略決策模型，但卻往往在誘惑之下跳出模型做決策，模型變得越來越散，最后就沒模型了。

若不是寒冬期，這樣的套利思維也無傷大雅，但在寒冬期，一點點的“浪”都會被環境懲罰。我欣賞貝佐斯的一個觀點—戰略應該建立在不變的事物上。

我們在自己的賽道里不變的是什么呢？你們看到的終局是什么呢？我們可以做以下幾個減法，做好了就聚焦了，資源投入總量即使不變，也會有優勢。

放棄那種沒有核心競爭力的供應商。供應商的核心競爭力會加載到終端產品上，成為企業本身的優勢。所以，一定要建立這種戰略級的供應鏈關系，這種供應管理關系的穩定，才會有源源不斷的優勢沉淀，才足以對抗寒冬。

這種優勢是雙方一起打造出來的，不是坐收漁利的結果。有的企業在選擇供應商上沒有思路，差不多能用就行，完全的價格導向，最終會導致產品失去競爭力。

經濟寒冬里，有的企業讓所有員工的激勵都和公司的經營結果強關聯，不僅影響獎金、股權激勵的發放，甚至影響了工資性收入的發放，美其名曰“共同劣后”，實際卻是不動腦筋的做法。

放棄那種沒有后天的客戶。不是要放棄那種沒有明天的客戶，要放棄那種沒有后天的客戶。寒冬時期，對每個企業來說，都一定會有不少的下游客戶企業受困甚至死掉，看似繁榮的市場實際上已經危機四伏。

企業如果不能看得更遠，就會踩到坑里。我的建議是，老板們要多走走市場，多去了解了解客戶，不要一天到晚窩在自己的辦公室里指揮，聽不到一線的炮火，再聰明的頭腦也會誤事。

放棄那種腦子不清醒的競爭對手。要學習優秀的競爭對手，但不要被競爭對手帶偏，尤其是那些不靠譜的競爭對手。互聯網商業世界里，已經有太多的亂戰，千團局、千車局、千播局……

但在亂戰中活下來的，大多不是融資最多的，不是砸錢最多的，不是公關最多的，而是腦子最清醒的。所以，專心做自己，只要競爭對手沒有用正確的姿勢碰到自己的核心領域，就讓他們消耗自己，消耗得越大，死得越快。

放棄那種沒有認知和資源的金融資本。盡管是經濟寒冬，但我們觀察到的一級市場依然是具有活躍度的，只不過發生的融資輪次更靠后，當然單筆規模也更大。顯然，這意味著各個賽道里已經有明星企業脫穎而出。

這些明星企業是怎么走出來的呢？資本起了什么作用呢？在我們接觸的企業里，資本對于企業的助推作用遠遠不是給錢，好的機構帶來的是資訊、咨詢和資源，對于企業是全方位的賦能。

所以，不要去接觸純金融資本，他們不理解行業，沒有資源優勢，大多也是“短錢”，他們幫不到你們。

當然，這里還要提到一點，我們有的企業家將資本運作看做洪水猛獸，認為只要涉及資本運作，就不是在“做實事”了，這種看法也是狹隘的。資本運作一定是基于企業的基本面，讓企業能夠在更大范圍內調配資源，快速放大商業模式的威力。

這與你聚焦不聚焦無關，如果沒有基本面，再多的資本運作也是放煙花。但如果你有基本面，但卻沒有資本戰略，不做資本運作，就是缺乏眼界。

還有一種情況，是不敢引入資本，其實就是對于自己的基本面沒有信心。例如海底撈，它從一開始就有清晰的資本戰略布局，所以現在才有市值上的輝煌。

忠告三：組織管理

不要亂喊“平臺型組織”的口號，大量企業與組織創新無關，遵循組織常識即可。

切勿亂喊“平臺型組織”的口號了，大量企業與組織創新無關，組織設計上的若干動作，不過是在回歸常識而已。

以當下最火的“中臺建設”為例，名義上，這是平臺型組織中的必要構件，似乎是潮流。但實際上，將不同業務的“共用件”調出來做一個獨立的部門，來與前臺的部門做接口，這是組織設計的一個基本原理，并不是組織創新。

華為和中興在多年之前就提出“一線主戰，專業主建”，其實就是這個道理，況且，這也不是他們的獨創。相信我，我研究了近百家的組織結構變遷，這真的不是創新。用創新的姿勢做遵循常識的事情不靠譜。因為企業會不自覺地催眠自己，用自己所謂的創新來為自己的無知辯解，動作越來越飄，口號越來越大，反而遠離了一些真正重要的基本功。

各位不妨審視一下自己企業的以下幾個方面，反正我的視野里，這些都是重災區：

業務流程有沒有明確，夠不夠精簡，是不是以“端對端”為原則設計的？尤其是關系用戶體驗的主業務流程。如果企業里連泳道圖都不會畫，連流程設計的基本原理都不懂，換個人執行流程就變了樣。那么，好好改吧！

組織設計有沒有明確，夠不夠清晰，是不是以高效分工協同為原則設計的？每個部門有沒有自己的“主交付”，這個部門的信息、資源和能力能不能承接這個任務？換句話說，如果他們是乙方，你能不能考核他們？說不說得清楚？如果說不清楚，就改吧！

崗位系統有沒有明確，橫向分了序列嗎？縱向有對位嗎？崗位有歸級嗎？好多企業里，只有職級沒分序列，員工發展和職涯設計都是“一鍋亂燉”。還有不少企業，根本就沒有崗位價值評估，沒有做“崗位歸級”。這樣發工資能發好嗎？多半是我俗稱的“一人一薪一議”。改吧！

干部管理有自己本地化的方法論嗎？能不能說清楚管團隊究竟有哪些動作？有的企業里干部提拔了好久了，連目標分解和績效反饋也不會，始終沒有從業務勇將的身份轉為管理者，還在用管團伙的方式管團隊，用喝酒解決一切問題。改吧！

你要去流程化，你首先得有流程;你要去部門墻，你首先得有分工體系;你要去隔熱層，你首先要有授權體系……真正可以走向平臺型組織的企業，必然都是在管理上高度成熟，再繼續強化管理體系也無法獲得效率的。這種企業鳳毛麟角，大量企業與人家都是云泥之別，霄壤之差。

忠告四：人力資源管理

不要設置完全對沖的激勵結構，讓員工承擔風險，寧愿裁員，不要降薪。

人力資源管理上，最需要給大家強調的是激勵。經濟寒冬里，有的企業讓所有員工的激勵都和公司的經營結果強關聯，不僅影響獎金、股權激勵的發放，甚至影響了工資性收入的發放，美其名曰“共同劣后”，實際卻是不動腦筋的做法。

一方面，如果大家認可20%的人創造了80%的業績，那么，一定要確保這20%的頭部人才的激勵。必要情況下，有條件的企業甚至要增加他們的激勵。

另一方面，對于非頭部人才（能力和位階），讓人家承擔公司的風險更有問題。他們就是按部就班地完成公司要求的工作，根本沒有辦法對于公司層面的經營結果形成影響。這個時候要保障他們的“激勵安全”。

如果你沒有完成平臺型組織的改造，但卻用平臺型組織的激勵方式來讓中基層員工為公司整體的經營結果負責，這不是偷換概念嗎？前面已經說過了，大量的企業與平臺型組織沒有半毛錢關系，老老實實做好金字塔組織，把錢發“實在”，比什么都強。

在經濟寒冬里，企業承擔人工成本的壓力，我完全理解。但我要說的是，裁員和降薪相比，降薪對于士氣的打擊更大。因為，這是一個企業走向衰落的最直接表征，傻子也能看出公司“不行了”。

士氣被打擊了，首先離開的一定是有能力的“頭部員工”或性價比極高的“腰部員工（我稱為‘中堅人才或‘團隊拼圖）”，而他們才是真正為企業創造價值的那批人。

人工成本的壓力，應該從兩個地方找釋放空間：

一是從“組織冗余”里去找空間，讓組織變得精簡。根據穆勝事務所的數據，大量企業的“扁平化指數”都在1以下，這是什么意思呢？這意味著組織的管理幅寬不夠，管理層級太多，不夠扁平化，官僚體制內大量的精簡空間。

例如，組織層級過多，存在大量“隔熱層”;組織分工過細，存在大量的“部門墻”;流程節點過多，存在大量的“流程桶”……這些都是精簡巨大空間，所有企業只要有心清理，都能找到。

二是從“人的冗余”里去找空間，讓好的人留下，不好的人離開。有時，在精簡組織結構里，也有做不出成績的人。這個時候，就要用人效的利刀來進行切割。規定時間、規定資源，用我所謂的最小可行團隊（MVT）來要求成績。

出不了成績，堅決清理。當然，有的時候不是人不行，而是業務方向不行。那么，這個時候，讓合適的人做不合適的業務，也是形成了“人的冗余”。