從“當當內亂”看法人治理機制

裴中陽

開欄

人言商場如戰場，做企業如同行軍打仗，但將帥齊備、糧草充裕、軍士威武、裝備精良之后，就能打一場漂亮的戰役？非也，企業也要有自己的兵法。

孫子云：“用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也;無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。”此句若用于企業之中，亦可。企業如果不能解決發展過程中所遇到的問題，將很難面對復雜多變的商業風云變幻。

自2020年1月刊起，本專欄將推出實用性系列文章以及工具包，以真實的案例加方法，幫助企業著重解決：品牌營銷、組織變革、企業管理、區域經濟等方面的具體問題。

“當當內亂”引發的社會焦慮

11月29日，當當網創始人李國慶與妻子俞渝離婚案在北京開庭，李稱其訴求是離婚并平分股權。

回想一個月前，夫妻二人在社交網絡上翻臉開撕，令人瞠目結舌。這家曾令人艷羨不已的互聯網創業“明星夫妻檔”，何至于此？

2010年，當當在美國紐交所成功上市;股東結構中，管理層持股32%，李國慶持股27.5%，俞渝持股5%。6年后，當當完成私有化，夫妻二人持股比例變成了五五開。后來俞渝建議，雙方各自拿出一半股權給兒子，自己又代持了兒子手中的全部股權，公司最后變為俞渝持股64%、李國慶持股27.5%。

長期以來，同為當當聯席總裁的李國慶與俞渝，不僅在公司管理決策上沖突不斷，在家庭生活中也是苦惱不已。據說，2018年底海航收購當當泡湯之后，李國慶被趕出管理決策層，所以有了怒發沖冠的“摔杯子”鏡頭。

追根溯源，公眾公司的背后都是家族控制（國企也未必例外）。企業如何優化治理機制，堪稱具有普遍意義的“頂層設計”難題。

主要國家的法人治理模式分析

現代股份制公司的主要標志，一是自身具有獨立的法人資格，這使得投資股東的原始所有權與公司法人產權（含控制權與經營權）隔離開來;二是公司僅承擔有限責任，因而公司如何規范治理、防范運營風險具有社會意義。

從主要國家公司法人治理實踐來看，往往推行決策權、監督權和執行權相互分離，并形成了各具特色的治理模式。

1. “重效率、輕監管”的美國模式

在2019“世界500強”榜單中，虧損大王竟是被譽為“美國商業象征”的通用電氣，它在2018年巨虧223.55億美元。

應當承認，這一悲劇在很大程度與美國“重效率、輕監管”的公司治理模式有關，其背后則是股權結構過度分散的難題。

據調查，美國50%公司的第一大股東持股比例不超過5%;道·瓊斯工業平均指數30家成分股中，除沃爾瑪之外，第一大股東平均持股僅為7%。

在美國，由于沒有監事會或獨立監察人制度，各項權力均集中于董事會暨下設的若干專業委員會，包括監督權在審計委員會、決策權與執行權在執行委員會，因而總體上呈現“一鍋煮”格局。

該模式雖然運作高效，但缺乏監控和制衡，容易形成內部人控制與資本短期導向;聘任的獨立董事不僅往往形同虛設，甚至同流合污。

2. “安全第一、職工共決”的德國模式

2018年2月，吉利控股以約90億美元代價收購奔馳母公司戴姆勒9.69%股份，一舉成為其最大股東，但至今未見李書福進入監事會（決策機構）的公開報道。

德國公司的治理機制非常特殊，簡單講就是實行監事會領導下的董事會負責制，而且職工代表的地位很高。奔馳監事會現有20名成員，其中社會名流與職工代表各占一半，絕非簡單的“資本說了算”。

在德國，對總經理和經營班子其他成員的任命，由前任總經理、監事會主席和副主席（職工代表）組成的常務會提名，再由監事會審批;而且，德國經理會實行一致決策制度。

3. “平行環狀”的日本模式

最初，日本企業的發展路徑同樣遵循母子公司垂直繁衍的模式。二戰后，限于“獨占禁止法”約束，企業之間相互持股比例不得超過5%，因而傳統的壟斷財閥要復活，只能靠相互之間的“環狀”平行持股而聚集。由此一來，終極投資股東變得非常模糊，常務委員會（又稱社長會）至關重要，它是由集團內若干核心企業總經理們組成的最高協調決策機構。董事會與經理層功能差異不大，因為董事長（社長）基本由前任總裁出任。

另外，日本的監察人制度獨具特色，不實行監事會式的合議制，而由各位監察人獨立行使相應職權。

4.“大而全”的中國模式。

選擇并行董事會、監事會“雙軌制”的國家，均未設立獨立董事制度，而我國的法人治理模式明顯帶有“大雜燴”特征：

第一，股份制企業均要求設立董事會、監事會;其中，經營規模較小或股東數量較少的有限責任公司可僅設執行董事、監事各1名，分別向股東會負責。

第二，對上市公司與“新三板”掛牌企業等公眾公司，要求董事會內部設立各專業委員會，而且對獨立董事制度非常重視。

第三，監事會職權較弱，且與董事會下設的審計委員會分工不清。沒有兢兢業業的董事會，何來專業、敬業的經理人？

如何重組、改良（家族）企業的“基因密碼”？

世界上最健康長壽的家族企業，當推美國杜邦DuPont。創立于1802年的杜邦從制造火藥起家，并在歷次戰爭中大發橫財。杜邦家族始終堅持“企業利益高于一切”，家族男性成員須從公司基層崗位做起，五六年后對其表現做出全面評估，如認為難堪大用就將其請出公司。

1967年底，科普蘭把總經理一職史無前例地交給了非杜邦家族的馬可。1971年，科普蘭又將董事長職務拱手讓出。1997年，杜邦家族持有公司22%的股份，而釀酒商西格雷姆持股24.5%。

2015年底，杜邦與陶氏化學達成平等合并協議，一舉成為全球最大的化學公司，杜邦家族依然財源滾滾。

值得注意的是，通過設立（公益）基金信托方式既可以規避沉重的遺產稅，又可以防范“富不過三代”現象。所以，“不將財富帶進棺材”也是一種無奈。

反觀我國企業、特別是民營企業，為什么總是難以基業長青？

首先，沒有認識或不肯承認現代公司的社會屬性，仍沿用個人或家族治理習慣。

其次，公司法人產權的獨立性不夠，漠視侵犯公司權益的危害性，總以為是“左口袋與右口袋”的問題。

最后，職業經理人的發育空間狹窄，導致公司決策權、監督權與執行權混為一談。老爸做董事長、老媽任監事長、兒子當總經理，就是典型的“連體嬰”。

不難發現，當當在美國上市期間，第一大股東是相對理性和穩定的管理層，夫妻二人誰能贏得管理層的支持，也就掌握了公司的控制權，就能將對方趕出公司。

家族控制的上市公司一旦退市，公司治理結構就會在一夜之間退化到原始的混沌狀態。

“公司”者，公眾、公開治理之謂也，“私心”當戒之。