中小企業95后員工職業生涯規劃

職業生涯規劃作為人力資源管理的新內容，伴隨著知識經濟時代人才競爭的日趨激烈，在企業與員工雙向選擇的勞動力市場上，成為了企業挽留優秀人才的重要手段。本文針對中小企業中的95后員工職業生涯規劃，探討了一些存在的共性問題，并嘗試提出相應的解決對策，希望能為企業與員工雙方的共同發展提供一定的參考價值。

2017年，第一批95后本科畢業生開始進入社會參加工作，現如今，越來越多的95后畢業生加入勞動力市場，他們特點鮮明，崇尚自我，關注企業的人文氣息，希望企業能夠為他們提供能夠充分發揮自身能力的空間。另一方面，95后員工缺乏社會認知，初入職場，面對企業為他們提供的基層崗位，出現的心理落差導致部分95后員工工作穩定性較差。而中小企業作為吸納我國勞動力的重要部分，95后員工的占比也相對較高，如何利用員工的職業生涯規劃，幫助員工避免個人職業發展的盲目性，為員工的職業技能發展趨勢提供物質保障，從而貫徹企業和員工自身的雙向發展趨勢，對增加員工對公司的歸屬感，助力企業的可持續發展有著重要的意義。

一、95后員工職業生涯規劃存在的問題

（一）職業生涯規劃無法滿足員工意愿

在企業看來，員工的職業生涯規劃應該服務于自身的戰略發展，因此企業的人力資源管理部門會對其進行策劃。目前，多數中小企業人力資源管理部門都是將員工的職業生涯規劃大致劃分為管理與技術兩種路線，比較粗糙。并且，在策劃職業生涯規劃時缺乏與員工的溝通了解，沒有給予員工充分的參與權，無法滿足員工的具體意愿。

（二）企業內部人才發展渠道單一

職業生涯規劃涉及到員工的切身利益，每位員工都希望自己的職業生涯規劃切實可行，并且適合自己。但是多數中小企業的職業生涯規劃無法考慮具體員工個人的特點及需求，并且將“領導位”設定為了唯一的職業發展通道目標，違背了職業生涯規劃的意義。對于95后員工來說，他們所追求的并不完全是工作，而是自己在工作當中所獲得的滿足感與成就感，這體現出95后員工對自己人格、精神層面上的發展需求。

（三）員工缺乏職業生涯規劃意識

一項調查數據顯示，部分95后員工對自身興趣能力認識不到位，在職業選擇上也比較模糊，很多員工自身并沒有良好的職業規劃。究其原因，95后進入工作崗位年限一般不長，目前基本都處于職業初期階段，除了一些創意型的工作崗位之外，他們一般都是按照上級指令開展各項工作，積累工作經驗，甚至還沒有意識到個人的職業生涯發展問題，如此導致自身的求職、工作都缺乏規劃。

二、95后員工職業生涯規劃問題產生的原因

（一）企業的人力資源管理機制薄弱

中小企業的人力資源管理水平一般不高，“重使用而輕培養”的用人觀念，使得人力資源部門對員工的職業傾向測定、不同職業階段發展需求、興趣能力的延伸培養等關注不足，甚至部分企業都沒有意識到人力資源管理部門需要進行上述工作，因此員工職業生涯規劃管理信息庫等數據系統建設不完善，基礎信息的缺乏成為職業生涯規劃管理工作有效開展的障礙。

另外，員工的職業生涯發展在物質層面上反映到企業組織的崗位競聘、職稱評定、績效管理等方面，但中小企業的人力資源管理機制不健全、不透明的情況比較嚴重，多數員工默認論資排輩和領導評價的存在。由于在職業成長道路上缺乏有效的指導，許多員工認為雖然晉升通道清晰可見，但晉升卻不是通過自身的職業能力的提高、專業水平的提升就能輕易實現的。

（二）職業通道設計不合理

中小企業一般組織規模較小，管理崗位的人員數量較少，技術崗位的員工能力也并不先進，眾多95后員工入職工作一段時間之后發現，管理崗位的員工想要獲得職業生涯發展，其競爭十分激烈，技術崗位的員工想要實現個人的崗位發展難度也非常大，導致絕大多數員工雖然埋頭苦干，但只能面對稀少的發展機會望而興嘆。

（三）企業的培訓較為薄弱

中小企業的員工培訓工作強調實用，因此關系員工利益的職業生涯規劃培訓一般較少，部分安排職業生涯規劃培訓的企業，其培訓內容落地性也比較差。究其原因，主要是因為，培訓內容由行政部門提出，沒有征求員工對培訓需求的意見；培訓內容僅從單一業務需求出發進行階段性的教育培訓，未從頂層設計的角度統籌謀劃，不能全線條、全口徑、全周期地對員工進行職業培養。另外，培訓方法也過于簡單。照本宣科式的職業生涯規劃講座，難以調動95后員工的培訓積極性，導致參與率不高，另外，欠缺具體實操的職業生涯規劃培訓，也難以滿足員工的需求。

三、95后員工職業生涯規劃問題的對策

（一）建立健全員工職業測評體系

霍蘭德曾提出職業生涯規劃方面的人格—職業匹配理論。他將人格劃分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型這六種不同的類型。他認為，組織當中的每個成員人格不同，職業的選擇也需要與之對應。因此，員工認清自己的興趣、才能和愛好，隨后對照企業當中的職業設置、職業發展體系才能實現自身價值的最大升華并與企業共贏。所以，幫助員工進行自我測評是員工職業生涯規劃管理的重要工作。

中小企業的人力資源管理部門，應該參照霍蘭德等人的相關理論，結合自身實際情況，編制員工職業興趣量表，幫助員工更加清晰地認識自己。其次，人力資源管理部門還應幫助員工預估評判自身的職業發展道路，客觀分析發展情況，為員工進行職業生涯規劃奠定基礎。

（二）樹立正確的人才使用觀念

中小企業一般組織規模小，競爭壓力大，“重使用輕培養”人才使用模式雖然可以一定程度上減輕人才培養成本，但另一方面也不利于企業和員工的長期合作。結合當前95后員工的成長過程、人群特點，中小企業應該更正當前的這種人才使用模式，針對員工不同的職業生涯階段進行動態化的管理：為新入職者提供職業測評指導；為基礎階段的員工傳遞企業文化，助其適應工作群體，成為有效成員；為發展初期的員工搭建技能專長展示平臺；為發展中期的員工提供有效的技術和業務培訓；對浮躁期的員工重新進行職業測評；為衰退時期的員工安排“培訓講師”等角色。

（三）健全職業發展通道

前文所述，中小企業的員工職業發展路線一般劃分為技術崗位發展路線和管理崗位發展路線兩個大類。這種劃分以員工的實際崗位為依據，比較科學，實用性也較強，但是存在的突出問題是中小企業的路線設計籠統不具體，為了克服這種缺點，企業可以通過橫向的職業生涯發展通道規劃予以糾正。橫向的職業生涯通道中比較常用的有輪崗、轉崗和職務輪換等手段。這些措施的科學運用，有助于員工在組織中選擇更加適合自己的發展路線，也能在新的崗位上為企業貢獻更多的力量。

（四）強化績效考核反饋

企業的發展離不開員工的辛勤工作，員工在企業當中的每一步成長也離不開企業給予的一個個機會。因此，員工的職業規劃與企業的發展是相輔相成，如何判斷員工的職業生涯成長是否科學？關鍵在于員工的績效考核反饋。

站在員工職業生涯規劃的角度上使用績效考核，首先中小企業應該設計比較科學的績效考核模式，要將主要部門與一般部門相區分，領導干部與普通職工相區分，將考核對象、考核主體、考核內容與標準和考核周期予以確定，獲得準確的第一手績效考核信息。其次，獲得績效考核信息之后，要將其與員工的職業生涯聯動起來，在員工的職稱、職務等晉升方面，績效考核應成為一項指標，檢測員工在晉升之前是否符合晉升條件，晉升之后是否能夠勝任新的工作，確保員工的職業生涯發展與組織發展相一致。對于一部分因績效考核不及格而不能晉升的員工，中小企業人力資源管理部門應聯系其直屬上司，分析績效考核不及格原因，如果是因個人工作方法導致的，可以安排培訓，提高其本人的發展條件，拓寬職業生涯發展道路。

（五）幫助員工做好職業生涯規劃

員工的職業生涯發展必須依托組織，個人的職業生涯又會助力企業的發展。因此，既要幫助員工樹立職業生涯規劃意識，又要使組織意識到幫助員工職業生涯規劃的重要性。中小企業要增加職業生涯規劃管理理論學習的內容，幫助員工了解職業生涯規劃管理的必要性，知道應該做和怎么做。員工個人方面也應該結合自身的興趣、特長及組織規劃，設定個人的長短期職業發展目標。

隨著人才競爭的加劇，越來越多的企業將職業生涯規劃視為吸引人才的重要砝碼，眾多中小企業雖然意識到了員工職業生涯規劃的重要性，但是卻依然存在一定的問題。究其原因，職業生涯規劃作為人力資源管理的一個分支，與人力資源管理的其他工作密不可分，需要借助崗位晉升、學習培訓、績效考核等多方面的支持才能夠發揮應有的作用。95后員工在大學階段通常都接受了職業生涯教育，進行過初步的職業生涯規劃。因此，中小企業應立足自身實際，結合學校教育，建立完整、連續且科學的人才使用、培養模式，滿足95后員工多樣化的發展需要，激發他們的工作熱情，助力企業發展。

（本文作者單位：濟寧市兗州區工人文化宮。作者簡介：張學芳，高級經濟師，研究方向：區域經濟發展與企業管理。）