美團最重要的5條人才方法論

華生

2012年2月19日，王興發了一條微博：“上周五開會時，一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用visio畫比較好。我問她會用visio嗎，她毫不猶豫地說‘我可以學。這四個簡單的字里有無窮的力量。”

起初，這條微博并沒有太多深意。而今天“我不會但我可以學”成了一句美團老話，在美團耳熟能詳。

“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”管理學大師彼得·圣吉說。

商業競爭需要持續學習，人的成長同樣需要學習。持續學習，掌握和運用正確的方法，這在美團是個共識。如何授人以漁，輸出成長的正確方法，并通過管理機制落地，用時間累積成扎實的組織能力，美團一直在探索和實踐。

本文總結了5條美團人才成長方法論，粗看不像常規動作，細看卻是扎實的常識，更是基本功，觸及人才培養的本質。

苦練基本功

王興曾在2011年提到，“昨天跟一個老聯想人聊‘想清楚，講明白，聽得懂，做到位的總結讓我印象深刻。道理不難，做到很難。”

“想清楚，講明白，聽得懂，做到位”這四項就是基本功。基本功是業務和管理的基本動作，組合起來能夠解決復雜的問題。

以籃球這一競技運動舉例，花哨的招式引人注目，但贏的關鍵在于基本功：運球速度、投籃準確率，以及更底層的能力，如體力、耐力。

基本功對個人和公司有多重要？2019年初，王興給美團全員發郵件詳細講“苦練基本功”。他說，絕大多數公司的失敗不在于沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。“把基本功練扎實，可以贏得99.9%的事情。”

美團一位銷售管理者提到她團隊的基本功：銷售日報、客戶月報和客戶的會議記錄。

最典型的是會議記錄，她要求每個銷售每次拜訪都要有標準化的會議記錄，包括起因、時間、地點、參會人、議題、共識、分歧、to do及責任人，還要按客戶進行編號，每次拜訪前要追蹤上次進展，不管哪個層級的紀要都要抄送。

有據可依是專業性的體現，讓每個客戶歷史情況可沉淀，便于后續采取各種管理動作。

標桿學習

“看看標桿怎么做的”，美團人經常這樣說。這句話的專業術語是benchmarking（對標），是美團基礎的方法論。

一位業務負責人曾說，王興會在管理月會上和大家交流這樣的話題：“對于一個問題，他（王興）會先判斷是新問題還是老問題。如果是老問題，他會問你，老問題一定有人解決或嘗試解決過，那么標桿是誰，你找到這個標桿照著學就好。如果是新問題呢？一般沒有新問題。”

這段話的另一個啟示是：向標桿學，不一定找同行，更重要的是切中問題本質，看同類問題誰解決得最好。

美團早期還是個團購網站時，美團管理層并不限于學習團購鼻祖Groupon，而是對標全世界最成功的電商亞馬遜，學它的商業模式和經營管理，因為兩家公司的本質問題都是進行供需的匹配。

通過什么方式向標桿學？除了從書等文字材料中學“和高人聊”很重要。王興認為，書能提供成穩固、成體系的框架，但很多東西書上沒有，這就需要全方位的交流，包括公司內部、同行，以及不直接的同行。

當年，美團上線并逐步進入正軌后，團隊人數高速增長帶來的管理壓力與日俱增。王興要學習如何管理一家公司，他會找最好的企業家學習管理，也請楊國安、徐中等行業資深人士給高管上課。

一位美團管理者曾負責金融業務，一開始不懂金融，補課過程中，她在網上發現一位投資牛人，后來通過朋友認識并跟他交流。這位牛人講到，多年前王興曾經加過他的微信，因為他經常在網上發聲，王興覺得他的觀點有意思，就約他聊。

長線思考

學習、交流、思考、實踐，是獲得成長的完整過程。思考是其中關鍵一環，很多先進公司都推崇思考。王興喜歡講IBM的故事，小沃森認為思考是決定性的，他們把Think印在公司各處，后來IBM開始做筆記本電腦業務，將其命名為“ThinkPad”。

思考對中高層管理者尤其重要。王興曾說，熱愛思考、反復思考，投入足夠多的時間思考，才有可能成為好的將領。他推崇任正非所說的“砍掉高層的手腳”。砍掉手腳，不插手具體事物，才有可能投入更多時間在思考上。

王興這樣看長線思考的價值，“你的時間維度越長，你的競爭對手就越少”。如果能適時跳出日常事務，思考足夠長，想別人不想的事情，就能在宏觀格局上取得競爭優勢。

一是向未來看。規劃不能只做一年，美團讓各級團隊做3-5年規劃，搞清楚宏觀行業發展如何影響自身，對標公司怎么做的，對客戶需求的洞察如何，從而形成認知和預判，制定目標和路線圖。

二是適當回看。過去發生的某個事情，正確與否、價值大小、影響層面，在當時、一年后和五年后看，很可能不一樣。回顧清楚過去，有利于我們對未來取得共識。因此，回顧也是長線思考的表現。

結構化思考

如果說長線思考是定目標的過程，那目標怎么拆解、方案怎么制定，所需的底層思維能力就是結構化思考。

在美團，做業務的新人可能會被持續的邏輯推敲和追問搞亂陣腳，以至被打回重練結構化思考的基本功。

一位美團高層管理者提到，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文在負責外賣業務時，經常在管理月會上發火，原因往往是某些數據“不符合審美”。

比如，美團2015年開始自建配送能力，需要計算每單給騎手多少錢。某次團隊提出的方案是給一線城市騎手每單5塊錢，二線城市騎手每單4塊錢，三線騎手每單3塊5。王慧文聽了很生氣，說這些數字一看就是拍腦袋拍出來的，沒有經過實際調查、理論分析和嚴密推理。

對結構化思考最好的闡述是《金字塔原理》它是麥肯錫40年的經典培訓教材，也是十年來流行于美團的“四大名著”之一。“金字塔原理”能幫人很好地訓練結構化思考，按邏輯溝通表達和解決問題。

“金字塔原理”是什么？“任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個論據支持，這些一級論據本身也可以是個論點，被二級的三至七個論據支持，如此延伸，狀如金字塔。”

怎么方便地運用“金字塔原理”，如果只記住一點，就是“MECE”原則。它的英文是“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”，即“相互獨立，完全窮盡”。對于一個重大的議題，要做到不重疊、不遺漏地分類，以此把握問題的核心，這是有效解決問題的方法。

建設性反饋

建設性反饋，經常出現在美團日常管理、述職晉升等情景中，幫大家更好地成長。

為什么要給建設性反饋？一方面是由于美團的高標準文化，另一方面是出于對團隊開放心態培養的考慮。

美團管理層以高標準著稱，經常批評、很少表揚。他們對事情要求高，要目標夠清晰、打法夠有效、論據夠充分、邏輯夠嚴密。

美團聯合創始人、高級副總裁穆榮均在一次內部管理分享中解讀“高標準”“做好管理者有很多要求，但如果只講一點，就是要保持高標準。”他舉了快遞的例子。

在沒有快遞的時候，用戶認為一周送達就是不錯的服務水平。而當淘寶實現1-2天送達時，用戶很快習慣了更好的服務。因此，只有持續提升服務標準，才能持續獲得用戶認可。

“極度開放”是《原則》一書的重要內容。自我意識（潛意識里的防衛機制）和思維盲點，讓人容易堅信自己是對的。頭腦極度開放的人，能不帶成見地探尋事實，終做出正確判斷。

美團半年一次的述職是建設性反饋的演練場。團隊每個人述職后，都需要在場所有人給予建設性反饋，要求“敢于說真話，愿意聽丑話”。建設性反饋人需要坦誠有擔當，不能怕得罪人、事不關己；被反饋人需要極度開放，虛心接納反饋。

建設性反饋該怎么給？美團住宿業務總結出一套簡潔的方法——雙向反饋法。管理者在給員工反饋時，要依據事實，先給激勵性反饋，再給建設性反饋，每種反饋不少于3條。如果能堅持做到雙向反饋，管理者就能更全面地觀察員工，久而久之，視野更開闊；不同風格的管理者，也能從中取得平衡，減少給負反饋的心理壓力，緩解員工的對抗情緒。

正是上述這5個重要的人才成長的方法論，讓美團組織內的人才生生不息，而生生不息的人才讓美團成為中國互聯網行業最具戰斗力的鐵軍之一。

不難發現，先進的組織管理方法、先進的人才培養體系，總是由這個時代最具生命力的企業所探索并定義的。20世紀80年代，豐田的即時生產理論，力圖以各種管理工具追求更高的良品率，并避免浪費，讓一線人員參與到每一個改善活動之中，也讓日本企業的管理思想實現了對外輸出。上世紀末，華為和平安等企業，選擇高薪聘請IBM、麥肯錫的咨詢團隊，只為將集成產品開發、集成供應鏈、企業流程改造等方法論內化吸收。趨勢是明顯的，在最近的三到五年，企業界對于使命愿景價值觀、對于組織人才建設的討論明顯多了起來。這其中，又尤其以中國的互聯網公司為代表。