阿米巴經營模式在P 公司預算管理中的應用

張麗 濰坊市城市建設發展投資集團有限公司

一、阿米巴經營模式定義及目標

阿米巴經營模式是日本京瓷公司創始人稻盛和夫獨創的小集體獨立核算制度。阿米巴經營模式是將整個公司按不同的職能分割成許多被稱為阿米巴組織的小型組織，每個小型組織都可以作為一個獨立的利潤中心獨立經營。阿米巴模式的經營目標是確保更多的訂單、提高銷售額實現銷售最大化，削減經費開支、提高工作效率實現成本最小化，最終實現利潤最大化。阿米巴模式的管理目標是培養具有經營者管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

二、P 公司及其現有的預算管理模式簡介

P 公司是一家生產重型汽車和轎車零部件的生產制造類企業，近三年銷售額逐年攀升，但是利潤卻逐年下降。汽車零部件企業作為整個汽車產業鏈的上游，議價能力弱于整車行業，議價空間有限，而價格逐年攀升的原材料成本、人工成本以及各種費用，導致P 公司的盈利空間逐年下降，降本空間越來越小，降本難度越來越大。P 公司希望通過加強精細化管理，改進現有的預算考核體系，提高企業的盈利能力。

P 公司每年根據經營計劃將經營目標分解至各職能部門，預算考核指標的設計采取了分類制定的方法，將所有部門按性質和職能劃分為成本中心、收入中心以及費用中心，分別制定考核指標。成本中心即生產部門的考核側重于成本控制、生產組織效率等指標，收入中心即營銷部門的考核側重于收入、市場占有率等指標，費用中心即管理部門的考核側重于履行職能、費用控制等指標。P 公司的管理者發現其現有的考核體系容易導致各部門各自為戰，不利于提高企業的整體盈利能力，決定引入阿米巴經營模式，強化全員參與經營的主動性，主動降低成本、主動創收。

三、成功引入阿米巴經營模式的條件

阿米巴經營模式的每一環節，都滲透出了以人為本的經營理念。實施阿米巴經營模式，必須具有共享使命和價值觀、“玻璃般”高度透明以及充分授權的經營理念，這是實施阿米巴經營模式的基礎條件。阿米巴經營模式要求企業的管理模式比較成熟，財務核算精細化程度較高，員工參與經營管理的意愿較強。引入阿米巴經營模式需要從組織架構、信息系統、核算體系、內部轉移價格、預算考核五個方面著手準備：一是企業要能合理劃分阿米巴的組織架構；二是企業要有強大的跟蹤反饋的數字化平臺；三是企業要有比較系統的精細化財務核算體系；四是企業要具備比較成熟的內部定價機制；五是預算考核以正激勵為導向，員工的薪酬與各個阿米巴組織的收益進行掛鉤。

四、P 公司預算考核引入阿米巴經營模式的步驟

（一）阿米巴組織的劃分

阿米巴組織劃分是阿米巴經營模式得以良好運行的基礎，劃分單元過少會導致阿米巴模式的運行效果大打折扣，劃分單元過多則違背經濟性原則，導致資源耗費太高。阿米巴組織的劃分主要考慮各組織承擔的工作分工、內部轉移價格制定的便捷性以及收入、成本、費用等各要素核算的精確度。P公司結合公司的組織架構、各部門的職責分工以及財務核算的現狀，按照合理性的要求，建立了適合自身企業的阿米巴經營組織即研發阿米巴、制造阿米巴、銷售阿米巴以及管理阿米巴。研發阿米巴主要任務是根據市場需要開發新產品，根據不同的研發項目細分為各研發項目阿米巴；制造阿米巴主要任務是通過生產出令客戶滿意的產品，創造價值，根據不同的產品類別細分為各產品制造阿米巴；銷售阿米巴主要任務是通過營銷活動創造出附加價值，同時提高客戶的滿意度，根據不同的產品類別細分為各產品的銷售阿米巴；管理阿米巴即支持阿米巴，為其他的阿米巴提供管理支撐，根據不同的管理職能，細分為各管理職能部門阿米巴。

（二）確定內部轉移價格

每一個阿米巴都是一個利潤中心，劃分阿米巴組織后，內部結算價格的確定成為決定阿米巴經營模式運行效果的關鍵。P 公司結合各個阿米巴的職責分工，對各阿米巴組織的內部轉移價格進行了探討。P 公司內部轉移價格主要是采用標準成本加成的方式，以制造阿米巴為例，P 公司將每個產品的標準成本分為直接材料成本、直接人工成本、制造費用。直接材料成本核算每個生產車間消耗的材料成本，人工標準成本核算工人加工費，制造費用分為固定制造費用和變動制造費用，主要核算水電費、取暖費、制造阿米巴內管理人員的工資、設備維修費、折舊費等。利潤加成的比例初步設定為3%，為了解決各阿米巴組織對于內部轉移價格的爭議，P 公司建立了各阿米巴組織間的議價機制，利潤加成的比例會根據各阿米巴之間的議價結果會有所增減變動。

（三）建立精細化財務核算體系

由于阿米巴經營模式對財務核算的精細化程度要求非常高，所以P 公司對目前的ERP 系統、BOM 系統進行了升級改造。以制造阿米巴標準成本的確定為例，原有的ERP 系統各生產車間的成本除直接材料、直接人工能夠核算到具體產品外，其他成本項目均在生產車間層面進行核算，月末在完工的產品進行分攤，此核算方法不能準確核算各個系列產品的成本，影響各系列產品成本的準確性。為解決這一問題，P 公司完善了ERP 系統定額基礎數據的輸入，同時進一步細化產品的生產成本，建立“車間-生產線-班組”的成本核算體系，實現了全過程成本細化管控。

（四）阿米巴預算報表的編制

阿米巴預算報表屬于管理類報表，編制阿米巴預算報表要區別于傳統的財務報表，要易于核算、簡明扼要。P 公司將單位時間附加值作為衡量預算完成情況的最終指標。對于報表的結構，橫向按照預算數、實際數、預實比進行列示；縱向按照收入、成本、費用、利潤等指標進行列示。以制造阿米巴為例，阿米巴預算報表的格式如表1所示：

（五）阿米巴預算的分析與考核

P 公司每個月度會對各阿米巴組織的預算執行情況進行分析，通過對實際完成情況與預算情況的比較分析，查找出經營管理中存在的問題并提出改進建議。各阿米巴組織之間的單位時間附加值的橫向比較分析，會促進各阿米巴組織努力創收、降本增效。同時，P 公司將單位時間附加值作為考核的定量指標，與員工的晉升、獎金等掛鉤，充分調動全體員工的積極性與主動性。實施阿米巴經營模式后，P 公司的經營指標不斷改善，經濟效益穩步上升，員工獲得感不斷提升。

五、結論

隨著全球經濟增速放緩，企業競爭日益加劇，阿米巴經營模式作為新興的管理工具被越來越多的企業所采用，P 公司對企業發展現狀做出準確判斷后，成功引入阿米巴經營模式，將創收以及成本管控的壓力層層傳遞到全體員工，企業盈利能力得到顯著提升。本文希望通過對P 公司的研究能夠為其他企業提供借鑒及參考，但是我們也要清醒地認識到沒有哪一種管理工具是萬能的，更不可能依賴某一種管理工具獨立破解企業經營利潤逐年下降的難題。經營管理者要根據企業發展的不同階段，量身打造適合自身的管理工具，同時要創造適合管理工具發揮最大效能的經營環境。