油田企業全員成本目標管理存在的問題及改進措施

陳玉 中國石油化工股份有限公司東北油氣分公司

全員成本目標管理是目標管理學的一個分支，也是企業生存過程中一種重要的成本管理方法，即全員參與、以目標管理為導向，對生產經營全過程實施全方位優化與控制的成本管理體系。本文就通過解析企業全員成本目標管理存在的問題，就如何進一步加強企業全員成本目標管理提出改進措施建議。

一、企業全員成本目標管理現狀

（一）管理原則

全面系統性原則。成本管理貫穿于油田生產經營全過程，不是某一個要素的強化，而是所有環節的共同作用的結果，需要全體員工包括領導干部、管理人員、工程技術人員和生產操作人員進行全員、全過程管理。

標準化原則。精細化的精髓是各種管理流程的細化、標準化，成本精細化管理需要建立業務量標準和價值量標準。

目標管理原則。在建立健全成本管理指標的基礎上，引導和激勵各單位從橫向上與分公司先進水平比、從縱向上與自己比，分級確定目標、落實措施，通過循環遞進的“追標、創標”，促進成本持續改善。

繼承與創新相結合原則。認真總結成本管理中好的做法和成功經驗并不斷完善和繼承，破除“成本分為可控與不可控”“存在就是合理”等陳舊認識，引入作業成本管理、戰略成本管理和價值管理等先進理念，創新成本管理思路與措施，促進成本管理工作持續改進。

評價與考核并重原則。建立科學合理的成本管理指標評價體系，通過對比、排序，引導改善成本管理；核心和關鍵指標的控制情況要納入各級責任單位及負責人的經營業績考核，加大考核力度，促進成本控制目標的實現。

信息化原則。成本精細化管理流程復雜，信息量大，要加快推進管理信息化建設，以及時掌握足夠的、正確的管理信息，為精細化管理工作凝聚技術合力。

（二）指標體系現狀

根據地上、地下管理方式的不同，全員成本目標管理主要分為油氣生產成本目標管理、儲量發現成本及油氣開發成本目標管理兩大部分，并分別建立成本目標管理體系及實施細則。

油氣生產成本目標管理體系在全面預算管理架構的基礎上，細化成本管理單元，結合分公司內部組織架構和生產經營流程，將成本管理單元逐步細化到區塊、廠（站）、流程、小隊，直至單口油井（氣井、水井）、單套裝置、單臺設備等。對總成本管理指標體系進一步分解、細化和擴充，形成分公司的成本管理指標體系。設立油氣單位操作成本、噸油氣耗電量、噸油氣作業費用、噸油氣材料費四個主要指標，采液電力單耗、注水電力單耗和井下作業頻次三個輔助指標進行對標、追標工作，用以評價和考核各單位的成本管理水平。

儲量發現成本及油氣開發成本目標管理體系根據分公司機構設置和職能分工，將油氣發現成本、油氣開發成本細化到項目的各項工程管理單元，管理責任落實到各職能處室和二級單位，設立油氣儲量發現成本、油田開發成本、天然氣開發成本三項主要指標，年度投資總規模、單位原油產能建設成本及單位天然氣產能建設成本三項輔助指標，合同簽訂率等涉及生產、工程、物資多方面的十六項細化指標，落實全員成本管理責任。

二、企業實施全員成本目標管理過程中存在的主要問題

（一）全員成員目標管理的認識深度不夠

雖然成立了以一把手為第一責任人的全員成本目標管理工作領導小組，但是仍存在全員思想不統一的情況。主要體現在以下幾點：一是存在生產部門只管生產，不考慮價值量管理的現象，認為成本管理工作只是財務部門的分內業務，思想形態上還沒有真正做到從產量到價值量的轉變；二是受成本費用規模的影響，生產單位的全員成本管理意識普遍高于輔助服務部門；三是二級單位只是片面的將全員成本目標管理的模式實施，并沒有真正調動員工管理的積極性。

（二）硬件條件薄弱，信息化管理水平參差不齊

全員成本目標管理最重要的指標體系中，如何將集中生產性費用合理分攤至各區塊、單井，成為指標評比的關鍵。部分企業已形成較為成熟的一系列成本分攤原則，并通過信息化手段實現自動匹配信息化管理水平參差不齊，而其他大部分企業仍采用人工手動批分，目前居多采用的產量批分法。就出現了計算指標“一人一個版本，人人計算均不同”的現象。以動力電耗為例，前期建設的基礎設施由于電表配備率較低，電耗量不能實現單臺設備單項統計，需要人為的將耗電量分配至各單臺設備，由于分配原則及采用方法的不一致，會使計算指標存在較大的誤差。

（三）核算工作隨意性大，不能真實反映區塊成本

一是存在成本中心的配置滯后于生產情況變化的現象，使得發生成本無法如實計入正確的成本中心。二是費用成本中心歸屬不嚴謹，個別指標不真實。由于賬務處理人員圖省事，對統一發生的成本不按規則攤分，而是簡單化歸入某一區塊，導致該區塊測算指標偏高，而其他區塊有生產數據，卻無對應成本數據。三是受財務預算指標的制約，成本費用跨年結算現象嚴重，結算依據不充分。四是結算不及時，一些常規結算項目月度結算金額波動大，結算隨意性較大。五是資產轉資工作滯后，分公司在12 月集中轉資的情況較為突出。

（四）考核嚴肅性不夠，人為因素影響較大

在實施全員成本目標管理的企業中，分公司已將全員成本目標管理納入績效考核，年度硬兌現。但也存在以下幾個問題：一是受各單位管理工作開展情況限制，分公司級考核嚴肅性不夠，人為因素占比較大；二是已建立全員成本目標管理制度的二級單位獎懲機制不健全，沒有單獨考核獎勵，無法調動全員成本管理工作積極性；三是預算考核剔除隨意性大，基層單位對于財務預算執行符合率偏低的情況，往往找出很多客觀理由進行剔除，這對嚴格按照預算執行單位的考核有失公允。

三、加強企業實施全員成本目標管理的幾點措施建議

（一）強化業務預算在全員成本目標管理中的作用

建議分公司要完善制訂針對業務部門的業務預算考核辦法，下達正式的業務量預算目標并進行考核兌現，切實做到“誰花錢、誰負責、誰分析”，確保各項費用控制在年度指標之內。

采油廠要加強業務預算的平衡和協調，及時召開業務預算平衡會，不斷強化財務預算和業務預算的結合，以優化后的業務預算確保財務預算指標的完成。要進一步加強預算基礎工作，提高預算報告質量，完善預算報告內容，制定有針對性的預算保障措施。

（二）提高經濟活動分析對生產經營管理的指導作用

在歷年全員成本目標管理回頭看檢查中發現，經濟技術指標分析側重數據對比，揭示生產運行矛盾的作用不突出。建議下一步在經營分析中要結合經濟技術指標和管理指標的預算執行情況，重點揭示生產經營問題與矛盾，提高分析的目的性；同時，加強各項改進措施的職責落實，提高執行效果。

立足生產經營特點，完善分析內容。目前分公司正處于投資建設快速增長，銷售市場規模不斷增長的發展階段，在按照分析模板強化重點生產過程和成本費用分析的同時，要進一步加強對產能建設效果、產量運行節奏、天然氣銷售市場開拓等情況分析的力度，從效益角度整體提升經營分析效果。

（三）加快企業全員成本目標管理信息化建設進程

參考兄弟企業先進的企業成本管理經驗，開發適合本企業全員成本管理的信息化管理系統，規范成本分攤歸集，減低勞動強度，提高管理效率。加強現有信息系統的互聯互通，實現信息數據共享，杜絕信息孤島。

（四）加強在建工程轉資管理

建議分公司開發計劃部門、財務部門、實物管理部門等要加強協作，開發部門要做好投產工程信息發布及工程驗收結算工作，財務部門以在建工程清理為手段及時預警轉資及時情況，實物管理部門提前介入投資管理跟蹤做好實物清單驗收，加快投資結算和轉資節奏，提高成本管理的真實性和規范性。

（五）建議進一步加強非生產性支出管控力度

從人均管理費用指標看，各單位指標額偏差較大。差旅費、辦公費、印刷費、車輛使用費等管理費用降本空間較大。要建立管理費用的專項管理工作，費用主管部門要嚴格按照預算分解、預算執行、預算分析、預算考核重點強化六項管理費用的管控，確保分公司效益最大化。

（六）加快財務人員轉型工作

改變過去上下級、直線型的業務管理方式，改變單一性、專業性的崗位分工，明晰“公司財務、基層財務、專業部門業財融合崗”三個管理主體，以“財務管理專家團隊”為支撐，形成做強公司財務，做實基層財務，做優業財融合崗的兩級財務管控新模式，實現“崗位專業化管理、分工團隊化模式、流程價值化管控”的管控新要求。尤其是專業部門業財融要側重于激發業務部門管理的積極性，做好財務工作的重要補充。

（七）進一步強化全員成本目標管理考核力度，強化考核的嚴肅性

一是完善考核指標，做到有獎有罰，不斷促進全員成本目標管理工作全面提升。二是建議將全員成本目標管理考核從績效考核中獨立出來，單獨考核，提高全員成本目標管理考核在績效兌現中的占比。三是強化考核的嚴肅性?？己酥笜艘唤洿_定，原則上不允許剔除調整，確?？己说墓?、公正。