淺談全面預算管理

白燕 成都建工賽利混凝土有限公司

常言道，凡事預則立，不預則廢。說“廢”有些夸張，因為有些不做預算的企業照樣活得好好的，隨著企業發展越來越壯大，這時企業就需要精打細算，做好預算管理顯得尤為重要。如果把企業管理比作一道菜，預算則是調味品。只要企業跨過了生存這道坎，并在發展壯大，預算管理就會成為必經之路，跨不過預算管理這道坎，企業越大，紊亂程度會越高，因為所有的管理都在事中和事后，管理存在一定滯后性。

預算是什么？預算是戰略和規劃的落地，是企業目標管理的工具，有些企業的領導層自己的心中都沒有對企業未來五年十年二十年的規劃，并對這些規劃清晰的講述給企業的各個層級的管理人員及員工，你說預算管理怎么管理才能使企業完成每年的目標，最后達成五年十年二十年規劃。

預算是什么？預算是每個業務單元的標準化，如果用簡單的一刀切，統一的規矩來，不根據企業自身情況結合未來發展的規劃及各項指標，這些預算就算做的再光鮮亮麗，與現實的差異就越遠，這樣的預算有意義嗎？這樣違反經濟規律，就容易讓預算像豆腐渣工程一樣毫無意義。

預算成功與否，企業的內部控制很重要，制定切合企業的實際的內部控制系統，把握重點企業的控制的關鍵點如：資金控制、應收賬款管理、存貨管理、員工激勵制度、內部風險控制等等，如果任何一項出現問題都可能導致預算失效，預算管理的時間越早越好，有很多企業的預算管理都在事后，等業務結束后，逐一分析與預算的差異進行分析，來年呢？去年犯過的錯誤繼續犯；部分企業把預算做在事中進行控制，這些企業自認為企業預算做的很不錯，但是還有上升的空間；很少一部分企業將預算管理做到了事前，舉個例子：某企業業務部門提前兩個月收到某機構的會議通知，邀請某企業負責人從四川到北京參加某業務交流會，當收到這個會議通知時，業務部門應該第一時間通知綜合辦公室負責辦理機票的預定業務，提前預定好行程。

預算的目的是讓企業從上到下都知道企業明年將要向什么方向發展，從企業的領導班子到生產系統、管理系統，所有員工擰成一股繩，想方設法實現企業目標。現實中的很多企業把預算全部推給了財務部門，認為預算就是財務部門的工作；預算管理中的績效考核主要作用就是獎勵和懲罰，現實中的很多企業把績效的重點放在生產的環節，很少注重財務管理人員的獎勵和懲罰，有預算和沒有預算的績效毫無區別，由于政策性和行業環境的變化，績效管理沒有做及時的調整，有些公司盲目采用集團公司的績效考核方法和管理方法，這樣盲目的把個人的績效等同于組織的績效，這個問題在現實中非常值得我們深思。有部分企業對外面環境變化反應過于遲鈍，當外部政策和大環境發生了變化時，預算依舊是之前的預算，反正是一年預算一次，預算結束年底分析一下，這樣的預算僅僅在紙上，就算是分析的多么到位，解決方案不付諸實踐永遠是空的，這樣的預算一點意義都沒有，如2020年初的新冠病毒疫情對大多數企業都有一定的影響，我們可以根據企業受疫情影響的不同程度分析企業的預算是否需要調整；在企業的發展過程中注重實踐，不要一味的強調增長，而忽略了很多因素，譬如2020年的新冠病毒疫情我們首先應該注意保命，在活下來的情況下求發展，注意資金管理、風險控制、人才的管理，在預算時考慮企業增長所需要的現金流量、風險及人才管理等因素。

資金管理是預算管理的靈魂，所有的生產經營活動都是從資金開始，通過資金購買物資到生產產品，收回資金這樣的輪回，預算管理從規劃與計劃、控制與監督、考核與評價，我們每次在開始預算的時候到結束預算的時候，在這個過程中我們可以多反思多總結分析，預算工作的好壞成功與否，如果我們以后遇到類似問題時如何改進，能不能在以后的實際工作中做到舉一反三。全面預算就是全員參與，包括企業的研發部門、生產部門、采購部門、銷售部門、財務部門以及其他后勤管理部門，他們在全面預算管理中扮演著不同的角色，對全面預算的編制起著關鍵性的作用，這樣避免了財務部包攬的預算方式，避免了一刀切的剛性的思路和工作方法，在時間上也可以延長和縮短，不要受一年時間性的限制，在戰略地位的重要性和輕重緩急中，拉緊成本費用的松緊度，在預算和預測中不停的推敲和總結，讓數據從資金中來，再回到資金中去，并不斷的加速資金的流轉，提高周轉的速度。提高資金的使用效率，提高存貨的周轉率，及應收賬款周轉次數；從實際出發，分析出影響經濟效益的關鍵因素，運用先進技術，加強成本費用的控制，保證利潤的順利完成；

全面預算管理要與企業的戰略一致，把企業的年度預算目標分解成季度、月度目標，每月、季進行分析，重點控制資金管理、風險控制、人才的管理及時分析預算的執行情況，根據企業實際及時采取控制措施，重點把好資金命脈，把企業的預算管理貫穿于預算執行的全過程中，做到早發現、早預防、防控結合。