民營企業運營風險的探究
——以J公司為例

張君鈺 西安財經大學

一、運營風險基本理論概述

（一）運營風險的含義

運營風險是指企業在運營過程中，因為外部的環境變化，企業對外部壓力的抗壓能力有限或是適應能力有限，而導致的企業決策失敗或者達不到經營目標的可能性及其損失。

（二）運營風險的構成

第一：籌資風險，由企業籌資收益的不確定性形成；

第二：由于不確定性為企業帶來的風險；

第三：企業在經營過程中遇到的經營風險；

第四：企業在進行跨國貿易的過程中可能會造成外匯風險；

第五：有些企業涉及跨國業務，因此在境外投資的過程中可能會遇到資金流失風險；

第六：企業在某個行業內會遇到一些政策性風險。

二、J公司運營風險分析

（一）J公司簡介

J公司是一家以骨科中藥、免疫調節類藥和兒童系列藥的研發、生產和銷售為主導，涉及醫藥物流領域的上市民營企業，公司高度重視產品質量安全體系建設，通過為百姓提供療效確切、安全放心的高品質藥品，贏得了廣泛的贊譽。

（二）J公司存在的運營風險

1.籌資風險

（1）私募股權籌資風險高

在J企業獲得風險投資的同時要承擔幾家風險投資機構開出的各種以犧牲企業收益權、所有權的限制條件。如果企業的股票價格沒有達到一個風險投資的預期標準，繼續保持債券的形式，企業還需要還本付息。這種籌資風險存在于J企業經營活動中，將對企業經濟效益產生影響。

（2）籌資渠道比較單一化

籌資都是以犧牲控制權為代價的股權融資定向增發股份。而J企業僅有的關聯方除子公司外的關聯公司為華森控股投資公司，可以看出J企業的融資途徑過于單一，這一問題將會嚴重影響企業的長期發展。

2.經營過程中存在的運營風險（1）經營模式風險

J企業的經營模式分三個過程模式，有一定的優勢，但采購環節的經營模式存在比較大量的勞力成本，生產模式缺乏研發成本輸出，將會影響企業的持續發展，銷售模式主要采取招商代理模式，不便于企業更加直接掌握銷售信息。

（2）成本及價格風險

J企業根據市場情況進行合理規劃采購。企業的質量部會對供應商的資質出具審核意見，物料部會對比各個供應商的價格，進行采購。但是這些部門較為分散，不便于各種供應鏈信息的聯絡，工作起來較為煩瑣，提高了整個運營成本。

（3）經營環境風險

經過這次新冠疫情的考驗，中國的醫藥行業將是一個被長期看好的行業。在2013年，中國已經超越日本成為世界第二大醫藥大國，在2020年前中國也將超美國，躍居世界第一。整個醫藥產品發展前景良好，對陜西本地民營企業既是機遇也是挑戰，國外的高新技術產業的發展以及高等人才的流出，對醫藥行業的研發顯得窘迫和緊急。

（4）質量安全風險

藥品質量直接關系公眾健康，國家非常重視。各種假藥事件引發的惡劣的社會現象頻頻發生。由此可見，J企業產品質量是不容小覷的問題。

（5）銷售貨款回收風險

對于J企業來說，應收賬款的形成是商業信用的必然結果。其次，企業集團內部資金不到位也會造成應收賬款的形成。J企業存在2018年存在4000多萬的賒銷賬款，對企業造成了潛在的資金風險。

三、J企業存在運營風險的原因

（一）外部原因

1.醫藥品銷售環境與政策因素

醫藥是高技術、高風險、高投入、高回報的產業，一直是發達國家競爭的焦點。隨著經濟全球化的發展，國際競爭日趨激烈。很多發達國家利用資金、技術、市場上的優勢，實施壟斷，我國醫藥將在生物技術領域同發達國家展開新一輪的競爭。

2.行業政策風險

近年來，多項鼓勵創新的政策出臺，為醫藥行業中創新藥、CRO企業、創新醫療器械帶來了結構性機遇，企業日益重視醫療、醫藥的研發創新。與此同時，藥品注冊標準提高、一致性評價、臨床試驗成本提高、國際注冊等都大幅增加企業研發支出，環保污染防治標準提高和監管加強帶來成本的增加，原料藥短缺導致原料成本增長，企業成本壓力增加，醫藥行業盈利壓力依舊存在。

（二）內部原因

1.運營管理制度不夠完善

J企業作為一個生活必需品制造企業，宏觀環境復雜多變，需要考慮的方面比較多，所以部門分類也比較細，一旦運營管理制度不能夠顧及到企業的各個部門、各個方面的話，很容易造成經營上的漏洞，造成運營風險。

2.風險管理人員的意識不夠強

在實際工作中，企業管理人員具備一個良好的風險意識是十分重要的。像J企業這種規模較大的企業，做好風險預警是必要的。如果應變能力不足，運營風險很難解決。

四、結論及建議

隨著目前我國市場經濟的發展，各企業之間的競爭逐漸激烈，而對于我國醫藥制品行業來說，競爭更為激烈。一個民營企業想要長久健康的發展，就必須從各方面合理分析解決問題，加強對本企業防范風險的研究。

J企業應該做到以下兩點：第一點要制定合理的籌資方案，拓寬企業的融資渠道，盡量避免企業內部的資金壓力。制定科學合理的方案，在企業不同的發展階段制定與之相符的融資計劃。第二點要做到均衡經營，須注意建立醫藥原料廠以及建設加工廠的規模必須和資金規模保持配比，避免高速擴張而帶來資金緊張的風險。另外加大各事業部的均衡經營，逐步縮小各事業部經營規模差距，避免經營過于集中而帶來的“一損俱損”的經營風險。