生產型企業成本管理探索

邵燕彬 成都希望食品有限公司

一、引言

生產型企業在我國經濟發展中扮演重要角色，是我國第一產業的重要組成部分。眾所周知，食品加工企業作為一項比較傳統的生產型企業，由于受到傳統理念的影響，使得其在成本管理上未給予足夠重視，而隨著現代化企業管理的發展要求不斷提高，市場競爭逐漸加劇，成本管理作為企業發展與競爭的關鍵因素，生產型企業必須將成本管理放在戰略高度上來。根據現代化企業成本管理要求，總結企業成本管理面臨的主要問題，并結合企業實際情況制定科學、合理的成本管理措施，為生產型企業成本管理理論研究進行補充，改進生產型企業的成本管理方法對于企業的長遠發展具有重要意義。

二、生產型企業成本管理問題分析

（一）成本管理體系不完善、成本管理責任落實不到位

一是成本管理體系問題。企業的成本管理往往只是停留于財務部門，甚至財務制度，而沒有真正做到全員、全方面、全過程的成本管理，業務部門只關注或者只考核業務量，不關心成本費用，所以說整體上還存在成本管理體系不完善、核算方法不科學等問題。二是成本管理責任不夠落實。一方面是成本壓降指導思想不正確。傳統生產型企業為了達到降低成本的目的，主要通過控制生產成本來實現，而單純片面的“降成本”對一些企業而言，卻反映為購買價格低、質量次的原材料，或是降低工人的工資，這樣不僅達不到提高成本效益的目的，而且對企業經營和持續發展不利。另一方面是對于成本管理細化不夠，未能合理確定成本中心，未能結合成本中心的責任歸屬從部門、崗位管理方面明確成本管理責任，導致成本管控松懈。例如在成本責任細化方面的管理明顯不足，并沒有落實到每一個員工身上。相對而言，一般工作人員并未形成良好的成本意識。對于銷售人員來講，將注意力放在簽訂合同上，對回款卻未足夠重視，研發人員將重點投向產品功能上，卻忽視了成本。在實際生產期間，過于重視任務的完成，而并未關注材料以及加工成本，這些都是生產型企業人員成本管理意識不足的具體體現。

（二）原材料成本未得到有效控制

很多生產型企業簡單地理解和操作“貨比三家”采購策略，過度依賴詢價采購和招標采購，誰價格最低買誰、誰結算條件好、賬期長的買誰，單純的以價論購，導致企業采購回來的原料質量參差不齊，生產出來的產品也是千差萬別，反而導致企業綜合經營成本居高不下。原材料成本占生產型企業成本中較大比例，對利潤的影響的程度較高，材料入庫驗收無相關的制度，生產領用材料沒有嚴格的標準限制，對生產過程的控制不嚴格。例如對于食品生產企業來講，如果材料的進、銷、存無嚴格的管理制度或者有管理制度未能得到嚴格執行，將大大增加原材料的成本耗費水平。因此，管理水平直接導致了成本耗費的增加，例如對于原材料過期、存儲不當導致毀損或滅失等等都在一定程度上加大了成本消耗。

（三）企業成本管理手段比較落后

一是成本管控理念相對局限。在當今市場經濟條件下，隨著技術的不斷進步，產品的質量日趨接近，生產性費用日益降低，但流通性成本的比重卻不斷上升。而我國許多企業的成本管理仍過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。二是成本管理方法問題。很多生產型企業未制定科學合理的成本管理目標，未進行嚴格的成本考核，成本費用歸集的方法不科學、不合理，采用簡單的財務技術方法進行成本費用歸集，沒有從根本上去考核實際業務的復雜性、多樣性和可變性，歸集核算出來的成本費用與實際業務情況存在較大偏差，不能真實反映業務現狀，失去對經營業務的反應、監督和指導作用[1]。如制造費用的分配，一般都是按機器工時或產量進行統一分配，這樣會造成產品成本不真實。成本管理體系發揮不到實際的作用。

三、生產型企業強化成本管控的路徑分析

（一）建立完善的成本管理體系，落實成本責任

1.建立科學的成本管理體系

一是強化“全壽命周期”成本理念，從企業戰略角度出發，從而達到對成本體系化管理的目的。在產品制造之前，通過事先規劃，“筑入”成本理念，通過產品的研發、設計、生產線規劃等，才能最終降低成本。要通過成本管理對生產過程中的采購、入庫、生產領用、財務進行整合，對成本過程進行監督控制，提高成本的管理效率。二是開展成本標準化管理，通過比成本標準的制定及成本管理全程的標準化操作，使得企業的成本偏差控制在既定水平，實現企業的成本精細化管理。三是加強成本核算，嚴格按照技術配方進行生產領用，分配。建立系統的核算體系，從而對成本分析以及考核奠定堅實基礎，建立企業成本數據庫，與時俱進。

2.建立嚴格的成本責任制度并實施

通過“全員、全過程、全成本”管理，健全和完善成本考核手段，通過對各員工、各部門、各系統之間的考核，促進各環節之間的分工與協作，提高管理人員計劃能力、組織能力、控制能力、監督能力、領導能力，更好的整理人力、物力、財力資源，提高團隊意識。人人參與成本控制，人人享受控制成果。通過新工藝，新技術，新理念，充分發揮員工主觀能動性來降低成本，凡降低成本者均可獲得成本節約獎勵金。既實現公司利益，又提高個人收益，體現員工價值，實現利益共贏[2]。

為了進一步加強成本管理，增強成本意識，降本增效，須完善企業成本考核方法，明確成本考核范圍，制定考核標準，如：產品出品率、存貨周轉率、原材料周轉率等，對輔助材料實行定額考核，明確考核結果，考核一定要兌現，要與績效掛鉤，制定完善的績效考核制度。

（二）加強材料成本控制

材料成本是生產型企業的主要成本構成因素，占整體成本的比重較高。以食品生產企業為例，原材料成本可占總生產成本的50%以上。因此，強化材料成本控制是成本管理的重中之重。由于材料成本是由材料消耗量、采購價格決定，因此，企業在控制材料成本過程中，具體從兩個方面展開，即材料消耗量和采購價格。對于材料消耗量的控制，第一，企業首先就要提高對生產人員的培訓力度，提高專業技術，提高產品出品率。第二，通過標準成本設定，設定定額考核標準，利用信息化工具ERP進行控制，在倉庫管理方面要規范管理，根據材料的不同進行相應的管理。價格方面，完善采購流程，豐富采購途徑，可以借助電商平臺，在確保原材料質量基礎上，降低采購價格。第三、加強對供應商的管理，主要的材料進行集中采購或批量采購，對材料市場進行分析，價格呈上漲的趨勢，可采取預付款的方式，鎖定價格。不斷優化供應鏈，達到對減小采購成本的目的，對企業原材料采購奠定堅實基礎。

（三）改進成本管理方法，提升成本管理精細化水平

一是要做好成本管理方法的與時俱進。要革新傳統的成本管理模式，通過引入作業成本法、目標成本法、變動成本法等先進的管理方法，結合企業的生產特點予以采用，使成本的核算與管控更加具有針對性。例如對于食品生產企業而言，由于產品的同質化程度相對較大，因此采用目標成本法來反向控制成本是比較現實的方法，因此對于企業在確定成本目標之前，就應對于同類商品的市場競爭價格進行調研，并結合單位的人工成本、管理水平、材料采購渠道進行綜合分析，制定合理的成本目標，并進行分解落實到不同的責任中心予以管控。企業成本管理必須由注重成本核算向注重成本控制轉變、升級、并以提高企業競爭優勢為終極目標[3]。二是充分利用計算機與現代技術信息的運用，進一步規范企業成本管理信息化，為成本管理提供信息支持，實現降低成本的目標。生產型企業應加強ERP的廣泛運用，通過價值鏈的梳理并結合信息化管理系統工具來使得企業的成本費用產生的各個崗位、環節處于受控狀態，避免無效成本的產生，促使必要成本最優化。

四、結論

成本管理作為目前生產型企業發展過程中迫切需要解決的問題，由于受到國際以及市場大環境的影響，如經濟增速減慢以及環境保護等，對于生產型企業造成成本增加以及效益提升的困境，那么企業要想立足以及取得好的效益，必須在成本管理上下功夫，提高成本優勢。