基于參股公司持續發展的組織績效管理

周春琪 張帆 李躍新 肖愛國

[摘 要] 實施組織績效管理，旨在建立有效的激勵和約束機制，提高公司的資產運營效率和經濟效益。文章結合國有參股公司經營管理持續發展的需要，提出了組織績效指標體系建立、績效考核指標的完善、績效指標的監管、績效評價及評價結果的應用，并對組織績效實施的效果進行了概括性總結。

[關鍵詞] 績效管理；效績評價；經濟效益

中圖分類號：F426.22 文獻標識碼：A

圍繞提高資產運營效率和經濟效益，實現可持續發展的總體目標，中車永濟電機實業管理有限公司（以下簡稱永濟實業公司），對國有參股公司實施組織績效管理。通過近幾年的實踐證明，這項行之有效的激勵和約束機制，對激勵經營團隊，凝聚團隊集體智慧，引領國有參股公司步入穩定持續的良性發展軌道至關重要。

一、實施組織績效管理的背景

永濟實業公司是中國中車集團有限公司資產管理版塊的存續企業，前身是永濟電機廠，自1969年建廠以來歷經了50年的發展變革。2017年10月根據《公司法》和中央企業公司制改制整體部署，實施公司制改制成立永濟實業公司。

公司于2005—2010年期間對11個輔業單位實施完成了859主輔分流輔業改制。近幾年來，隨著國有企業改革改制的不斷深入，實施主輔分離輔業改制的國有參股公司，在自身管理和發展方面還存在諸多困難，諸如沒有支柱產品、業務萎縮、法人治理結構還待進一步完善、市場驅動的內部運營機制沒有形成、員工整體素質不高，稍有不慎將發生不穩定事件等現實問題，如何保證這些公司走得更穩，走得更遠，發展更快，是一項值得研究的課題，也成為永濟實業公司探索嘗試加強監管的課題。

永濟實業公司自2011年開始至今近10年時間里，對存續國有參股公司主要遵循專業化管理與法人治理結構相并行的管理模式。針對國有參股公司全部是獨立經營的法人實體，嚴格按《公司法》設立了三會一層（股東會、董事會、監事會、經理層），公司運營管理在依靠健全的法人結構治理的同時，使其在勞動關系、資產關系與主體企業逐步脫離的進程中，實現可持續性發展。

永濟實業公司持續監管過程中摸索出一套行之有效的管理方法，對存續國有參股公司實施組織績效管理和經營效績評價，激勵經營團隊，保證參股公司可持續發展，確保員工收入逐年提高，員工隊伍穩定。

二、實施組織績效管理的做法

（一）組織效績考核指標體系的建立

績效是對公司戰略達成的評價，績效管理是對公司各項業務管理的支撐和延續。績效管理的目標是激勵業務執行、評估業務質量、引導業務提升。永濟實業公司督促國有參股公司理清中長期經營發展思路，制定了3—5年中長期發展規劃，明確了發展方向和經營目標。為推進中長期經營發展思路的落地實施，自2011年起建立的組織績效考核評價體系，2015年結合運行情況、各公司不同經營性質，再次完善細化考核指標，形成了一套完整的組織效績管理考核體系。每年一次持續實施已有9年時間。

（二）組織績效考核指標體系的構成

永濟實業公司對國有參股公司修訂形成的考核指標體系，可細分為三大類指標（財務指標、管理指標、發展指標），按照百分制的標準進行經營效績評價。

1.設置組織績效KPI指標

KPI指標在原指標基礎上增加為5個：凈資產收益率、銷售收入凈利潤率、銷售收入增長率、當年市場銷售回款率、新增現金銷售率，該指標主要反映主營業務收現能力，比率越高表明銷售回款速度越快，壞帳損失風險越小。

上述這些KPI指標，用于評價市場目標達成的成果和職能職責履行的結果，但一定程度上難以評價企業的業務量和業務過程。

2.設置組織績效GS指標

管理指標一方面通過過程評估評價業務量，一方面牽引和指導業務提升方面向和路徑。考核指標體系確定的管理指標有4個：重點工作完成情況、投資和合同管理、生產安全及產品質量、領導班子民主評議滿意率。

3.設置組織績效發展類指標

在指標體系設計中，將專項提升類指標確定為企業發展指標。歸類為4個：員工收入、員工總量控制、員工素質提升、技術投入比、服務滿意度納入考核。

（三）績效指標分值及權重設置

永濟實業國有參股公司，經營性質各不相同，經營范圍涵蓋了生產經營、建筑安裝、醫療衛生、幼教職教、物業管理及酒店管理等，因行業跨度較大，針對生產經營型與主體企業產品關聯度較大，后勤服務側重于滿意度的考慮，在對考核指標體系設置當中，每項指標的分值和權重略有不同。現在形成的指標體系中，生產型和后勤服務型分別有13個指標。如KPI財務指標類生產經營單位5個占60分，后勤服務單位4個指標占50分；GS管理指標生產經營單位4個占20分，后勤服務單位4個占25分。生產單位側重產品質量，后勤服務側重服務質量；發展類指標生產經營企業4個占20分，后勤服務企業4個占25分。生產單位側重技術投入比率；后勤服務側重服務滿意度。

（四）組織績效指標監管做到常態化

對國有參股公司的銷售收入、利潤、員工人均收入等，作為效績評價體系的重要參考指標。本著逐年遞增的原則，對各公司年度董事會上明確的用工總量、重大投資項目及資金、重點工作分解項目實行全過程監督。如月度重點匯報制度、重大投資及重大事項報告制度執行情況，都將匯總納入年度經營績效評價；同時，建立執行經營效績指標預警制度，做到月度通報，季度分析預警、年末匯總考核的方式，做到了組織效績指標的事中監督監管常態化，以便及時發現漏洞，防范經營風險。

（五）經營效績評價做到程序化和規范化

永濟實業公司對國有參股公司實施的年度經營效績評價已程序化。當年末成立工作組，對各公司的組織績效指標完成情況進行年度評價。如合同審計、生產管理、產品一次交驗合格率等指標，委托主體企業相關職能部室打分排序；對GS 指標如年度重點工作完成情況，以年度董事會統計口徑為依據；對發展類指標，如員工滿意度將綜合全年開展的滿意度調查情況。另外，年度先進單位、員工投訴等納入考核獎罰項，對KPI指標如銷售收入、凈利潤、員工收入以年末第三方審計出具的審計報告為依據；實行橫向、縱向對標比較，確保公平公正；對下年度績效指標提出建議，次年2月末匯總完成年度效績評價結果，上報批準后下發執行。

（六）績效評價結果以激勵為宗旨

永濟實業公司注重效績評價結果，2017年在組織效績評價結果應用激勵方面有所創新。如對各公司經營班子基薪，根據年度績效評價結果設定不同梯度金額。效績評價結果達到優秀等級的，基薪自下一年度起以梯度金額為基礎上浮10%，最高不超過30%；績效評價結果為不合格的，基薪自下一年度起以梯度金額為基礎下調10%，最高不超過30%，當年已落地實施。

三、組織績效管理實施的效果

永濟實業公司遵循“穩定持續”的發展理念，對國有參股公司實施組織績效管理，隨著效績評價體系的不斷完善，對促進經營發展取得了明顯成效。

國有參股公司在經營管理方面基本做到了“兩同時”。一是作為自主經營的獨立法人實體，與主體企業的業務往來均按市場經濟關系運作，基本構建以市場協作關系為基礎的利益共同體。二是作為市場競爭主體，以市場為導向，在市場中尋找發展機遇和發展空間，形成了內、外市場共存為企業創收。尤其是有1家公司發展較好，企業凈利潤連年遞增，員工收入同比例提高，2017年已吸引了多名碩士研究生入職。

國有參股公司員工收入與公司經營效益同步逐年提高，員工隊伍整體穩定。以2019年12月末數據為例，9家公司營業收入超過3億元，較上年同期增幅31%以上；凈利潤近400余萬元，較上年同期增幅16%以上。除1家酒店服務因行業低迷經營期間虧損外， 其余8家公司均實現了盈利。