日本7—Eleven便利店成功策略分析

一、引言

（一）研究背景

近兩年來，零售行業整體銷售下滑，便利店卻呈現逆勢增長，在一線城市發展尤為迅速。究其原因，首先，收入水平和受教育水平的普遍提高共同決定了消費者消費方式的改變，人們更加注重產品的質量和服務，只要價格在合理的范圍內，都可以接受。而便利店正好契合了消費者的這種需求，因為便利店的商品雖然缺乏價格優勢，但是其質量完全可以得到保障。另外，生活節奏不斷加快，雙職工家庭越來越多，催生了大量的即時需求，人們渴望有一種快捷、便利的消費方式，便利店的存在剛好可以滿足人們這一愿望。

（二）研究意義

首先，便利店是一種銷售日常生活用品和提供商品性服務，滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態。它與人們的日常生活息息相關，其24小時營業，終年無休的運作模式為廣大的消費者提供了諸多的便利，同時也使其在眾多的零售業態中始終占據一席重要之地。

其次，7—Eleven作為便利店發展的一面旗幟，其成功是多方面原因綜合作用的結果，本文對此加以研究并從中提煉出適合便利店發展的對策建議，從而促進我國便利店的長足發展。

二、7—Eleven的成功策略分析

7—Eleven起源于美國，1973年，日本零售企業伊藤洋華堂以0.5%的銷售額為條件取得了7—Eleven在日本的特許經營權。1991年，美國的7—Eleven經營不利，遭遇嚴重的財務危機，日本的7—Eleven趁機對其進行收購，至此，7—Eleven的主權正式屬于日本，并在日本取得良好的經營績效，發展成為日本的零售業巨頭。與此同時，7—Eleven進行了全球范圍的強勢擴張，截止到目前，已經在全球20個國家和地區開設了約60000家店鋪，發展成為全球最大的連鎖便利店。7—Eleven的成功得益于始終以滿足顧客需求為核心，并在不同的時期審時度勢制定出符合時代特征的發展戰略。

（一）20世紀70年代：為顧客提供時間和空間上的便利

20世紀70年代，日本的整體經濟形勢向好，一大批超級市場、百貨商店等零售業態也借此蓬勃發展，但是商業發展的大型化和郊區化卻無法滿足市區內消費者的即時需求，7—Eleven洞悉了這一變化之后，迅速的抓住了商機。由于7—Eleven在當時的目標群體是年輕顧客，這類顧客的消費較為活躍，且夜生活豐富，因此，7—Eleven適時地提出了“身邊的好鄰居”的市場戰略，在有限的店鋪面積內銷售面包、熟食、文具等高達3000種類的日常商品，同時它于1975年開始便實施24小時營業制，以滿足顧客的不時之需，真正做到了為顧客提供時間上的便利。

為給顧客提供購物的空間便利，7—Eleven采取了“密集選址”戰略。便利店主打便利原則，而只有距離近才能更好的彰顯便利店的優勢。相對于大型零售業態，便利店的商圈很小，因此要想擴大其商業輻射范圍，必須采取密集分布的戰略，這一戰略的成功實施使消費者實現了平均每走15分鐘就可遇到一個7—Eleven，有效的提高了顧客對7—Eleven的感知度和親切度，進而帶來7—Eleven營業額的增加。同時，合理的密集選址在很大程度上緩解了物流配送的壓力。在同一個區域內密集分布的店鋪使得批發商可以進行集中送貨，大大的節省了配送費用。密集選址還可以在無形中威懾競爭對手，增加其進入本區域的壓力，反之，7—Eleven也可以通過密集選址策略進入競爭對手的地盤，實現后來者居上。

（二）20世紀80年代：加強單品管理 率先引入POS信息系統

7—Eleven的店鋪面積大多在100平米左右，要想做到在有限的空間內售賣將近3000種類的商品就必須實行嚴格的庫存管理。為了保持最低庫存量不斷貨，7—Eleven要求供應商采取小額配送方式，增加貨物品種，從而實現“即時收發，零庫存”。但是7—Eleven遠沒有止步于此，它還通過改變之前只有幾家供貨商獨大的配送方式，把凡是有意向與7—Eleven合作的供貨商都納入到建立7—Eleven物流配送系統的計劃中，由供貨商和生產廠商共同出資成立配送中心。配送中心的落成，使得有高度保鮮要求的商品實現了一日三配的供應。發達的物流體系為7—Eleven帶來了高額的營業利潤，但在這背后，又有賴于信息系統的支撐。7—Eleven于1981年起率先進行了POS信息系統的投資，通過信息數據精準把握貨物的銷售情況，及時排除滯銷商品，導入熱銷商品，進而實現貨物的精準配送。

（三）20世紀90年代：強化商品價值 進一步投資信息系統

20世紀90年代，日本經濟出現大衰退，消費市場疲軟，零售業態之間的競爭加劇，各業態紛紛采取低價策略以期為自己招攬到更多的顧客，但是7—Eleven卻反其道而行之，并沒有參與到低價競爭中來，其創始人鈴木敏文認為越是在經濟不景氣的時候，消費者對商品和服務的期待值就會越高，他們希望花出去的每一分錢都能為其帶來足夠的滿足感，決定消費者購買與否的決定因素在于產品價值的高低，只要產品的價值符合消費者的預期，消費者就愿意為此進行貨幣投資。在這一經營原則的指導下，7—Eleven積極的開發PB商品，開發過程中注重與一流的生產商合作從而制造出更多的優質產品，擺脫低價競爭，使PB商品憑質量贏得消費者的青睞，同時，在口碑效應的作用下，吸引更多的消費者前來消費，從而進一步提升7—Eleven的競爭力。

7—Eleven擁有先進的IT系統，并不斷對其進行投資改進。1999年7—Eleven斥資500億日元引進新的管理系統。新的管理系統的最大優點是導入了衛星通信系統，可以借助衛星將氣象圖傳遞到每一個門店，由此門店便可以預知明日的天氣，并根據已經掌握的天氣情況來決定補給貨物的種類，以此來滿足消費者不斷變化的需求。

（四）2000年代：應對變化 延伸服務鏈

進入2000年后，日本的人口結構發生了很大的改變，老齡化和少子化趨勢加劇，單身族更為普遍。面對這一變化，7—Eleven及時的做出了戰略調整，精簡了店鋪內只面向年輕顧客的商品，增加面向老年群體的商品；同時考慮到高齡人士行動不便、購物困難的現實情況，適時推出了上門銷售服務，如配送一日三餐、允許購物車進入社區等；縮減大包裝規格商品的數量，開發小分量包裝的熟食，解決老年群體的做飯問題。隨著一系列鼓勵女性就業的政策的實施，越來越多的女性紛紛投入職場，為此7—Eleven專門針對這類群體推出了半成品食品，從而大大節省了女性的做飯時間。此外，還推出家政代理服務來解決職場女性的家務勞動問題。

這一時期，7—Eleven還開始拓展服務項目，代收代繳水費、電費、煤氣費、網絡費用等，代售飛機票、音樂票、電影票等，幾乎囊括了所有的便民收費和代理售票服務。原先居民需要到好幾個不同的地方才能完成的事情，7—Eleven的延伸服務使其實現一站式解決。這些拓展業務在為顧客提供便利的同時也增加了顧客到店消費的機會，從而順利的實現了營業額的增長，也進一步增加了消費者對于7—Eleven的歸屬感和依賴感，真正彰顯了7—Eleven“身邊的好鄰居”的定位。

（五）2010年至今：打造全渠道零售

隨著電子信息技術的發展，網絡購物受到越來越多的人的追捧，因為網購省時省力，基本上足不出戶就可以買到自己所需的任意產品，面臨這一競爭威脅的加劇，7—Eleven及時跟進，于2014年提出了“全渠道零售”戰略。所謂“全渠道零售”是指采取實體渠道和電子商務渠道相結合的方式，即通過多渠道為顧客提供無差別的商品或服務。次年，7—Eleven正式啟動專門的全渠道零售網絡“omni7”，整合了將近20000家分店，使顧客可以在網上下單，然后在就近的實體店取貨或由店員配送到家，7—Eleven在日本國內擁有將近30000家分店，每一家分店都可以作為物流的中轉站，配貨或送貨極為便利，因此成功的實現了線上線下相融合的零售模式。為更好的推進這一戰略的實施，7—Eleven的各項優惠措施層出不窮，如通過“取書送咖啡”的活動，引導在其線上購書的顧客自己到店取書，從而增加進店消費的機率，同時也有利于顧客忠誠度的培育。“全渠道零售”戰略的成功實施，不僅為消費者提供了更多的便利，同時，通過在網上歸集顧客的需求，推出有針對性的銷售策略，吸引顧客進店消費，實現線上線下的相互引流。

7—Eleven從最初引入日本發展至今，已經走過了將近50年的時間，在這50年的時間里，它不斷的推陳出新，緊跟時代的變化，隨時調整自己的市場戰略，從開始的24小時營業，到之后的強化商品價值，再到拓展服務項目，最后到全渠道零售，在整個過程中，其始終不變的是以滿足消費者需求、為消費者提供便利為核心，漸次鋪開的額外服務不斷為消費者創造新鮮感，持續的強化了顧客的忠誠度，進而推動了7—Eleven在眾多的零售業態中脫穎而出，發展成為全球便利店第一品牌。