大數據下的集團企業財務共享服務中心構建

一、大數據時代集團企業構建財務共享服務中心的必要性

（一）財務職能的改變。財務人員是企業財務管理中的關鍵角色，為適應社會發展及市場經濟改革，財務人員職能也逐漸發生了變化，傳統會計手段現如今已經被基本淘汰。以往的財務職能主要為核算和監督，而現如今的集團管理架構中，更需要財務提供決策支持，助力業務發展。因此財務職能開始由財務會計轉變為管理會計，在此需求下，財務人員需要解放基礎工作，將標準化的工作集中，并進行流程化處理，將更多的精力深入到業務前端，形成業財互動與融合。從傳統的價值守護，轉變為價值創造。

（二）實現經營信息的高效傳遞。大部分的集團化企業往往存在多業態共存的情況，不同業態的會計核算與計量如何統一標準，統一口徑，以確保考核的公正與公平，是多元化集團企業管理中的難題。此外，集團化企業股權層級較多，會計信息逐層匯總逐層傳遞，使得會計信息傳遞層級過多，具有一定的滯后性。通過財務共享中心的構建可以形成標準、集中化、信息化、高效化的財務會計作業流程，統一各部門各子公司的核算方法、口徑與流程。對崗位職責與業務流程進行統一規定，確保財務信息的統一、透明，同時減少數據傳遞層級，加快財務信息的提供效率，滿足經營決策的要求。

（三）解決財務人員流動性和招聘難題。隨著集團化企業全球化進程的推進，子公司遍布全球各個區域，給財務人員招聘帶來了較大挑戰。為保證各地財務工作的穩定有序，一方面財務人員需要盡可能的屬地化招聘，而不同區域的薪酬水平差異往往導致在發達地區的財務人員成本較高，欠發達地區的財務人員專業素質薄弱，無法達到財務管控的目的。另一方面，出于人員成本考慮，一般不會在各地多儲備人員，一旦異地財務會計人員出現離職的現象，則會造成當地財務工資面臨斷檔的情況，不利于財務工資的有效開展。而財務共享中心則可有效解決上述問題，將財務人員集中招聘、集中錄用、集中培訓，滿足共享服務的工作要求，同時通過共享服務將財務工作標準化，部分基礎工作對人員素質的要求可適當放低，人工成本也能得到節約。

二、集團企業構建財務共享服務中心面臨的問題

（一）財務共享服務中心沒有得到重視。財務共享服務中心的構建應當得到集團企業的高度關注以及大力支持，但是當前有部分集團企業在財務共享服務中心構建過程中沒有進行重視，重心放在項目開發上，對于業務流程的梳理并不重視，由于對財務共享服務中心的忽視導致了實際工作與財務管理脫節的問題產生，一定程度上影響到財務管理的有效性。會計信息化雖然已經全面普及，且為企業會計核算提供了較大的便捷性。但是企業管理人員沒有正確區分會計信息化與會計電算化，在財務共享中心建設中，對于會計信息化的應用不到位，員工仍然負責了信息核對的主要內容，無法真正的提升集團企業財務管理的質量。

（二）跨部門溝通效率較差。財務共享服務中心在實際運行過程中對財務信息進行集中化處理，讓集團企業內部的財務處理流程能夠基于共享中心實現標準化。但是，流程標準化卻給財務管理工作帶來了較大的挑戰。財務共享服務中心在使用過程中需要將全部財務數據進行上傳，從進到出整個過程都需要根據標準化流程在共享中心內完成。該種順序下的財務數據以線狀標準化流程進行有效反饋，每個流程皆需要各個分公司、部門、崗位進行上報，若是該環節中有任何一個部門并未根據規定上報相關數據，數據的線狀傳遞便會停止，導致整個流程無法順利完成。其主要原因是跨部門缺乏良好的溝通，不能及時的反饋問題，導致企業整個財務管理流程出現停滯現象，該種情況建立財務共享服務中心對集團企業的長期發展是極為不利的。

（三）構建成本高，存在信息風險。財務共享服務中心的構建，無論是在早期還是在使用過程中，均需要投入大量的人力和資金，但是該種資金的投入并不能夠讓集團企業短期內見到成效，同時，還可以造成集團企業運行過程中產生諸多不確定因素。財務共享服務中心的構建涉及到的因素眾多，包括對原有財務崗位職能的重新劃分，崗位人員面對新的工作系統與環境需要重新適應，該過程中工作人員對經濟業務的敏感度也會受到影響，極易出現各種工作上的漏洞。集團企業網絡平臺是財務共享服務中心建設的基礎條件，財務數據的傳遞工作涉及到整個集團企業內部，在實際操作過程中，過多人工干預必然影響到財務共享服務效果，一定程度上增加信息的安全風險。在經濟快速發展的大環境下，集團企業的將面臨更大的信息安全風險，財務共享服務中心的網絡負荷必然增加，如果沒有高效的工作效率，財務信息數據的處理結果也將受到負面影響，從而導致處于半開放狀態下的財務共享服務中心其財務信息數據存在外部入侵風險。

（四）財務人員業務素質不達標。原有財務人員在構建財務共享服務中心之后會面臨技術性的問題，部分人員無法快速適應共享系統，便會導致財務管理工作與經濟業務進度出現不匹配現象。同時，構建財務共享服務中心還需要加速財務會計向管理會計的轉型，承擔為經營管理提供決策支持的工作職能。因此財務人員需加強業務分析能力并提升財務戰略思維，但各項能力并不是一蹴而就的，需要不斷的學習和積累。

三、大數據時代集團企業構建財務共享服務中心的策略

（一）選擇合適的組織架構體系。集團企業構建財務共享服務中心組織架構體系主要分為兩種，第一種是行政層級上與集團財務部管理層相同，此種組織架構體系匯報層級少，管理靈活性好，但是政策推行力度欠缺，財務職能內部協作性弱，適合對財務管理靈活性要求，并且財務共享服務較為簡單的集團企業；第二種是下設至財務部，行政層級上隸屬于財務部，此種組織架構體系政策推行力度，財務職能內部協作性強，但是管理靈活性較差，匯報層級多，適合要求財務協作能力強、政策執行力強的集團企業，集團企業應根據自身實際情況，選擇合適的組織架構體系。

（二）合理安排財務共享業務流程。集團企業財務共享服務中心通過信息化、可拓展的操作平臺，可以將集團企業已有的資產管理系統、供應商管理系統、供應鏈管理系統等進行集成，通過標準化規則的制定，將各分散的業務系統數據統一推送到財務共享中心。實現各零散業務系統的數據集成，將公司業務與財務管理進行有機融合，有助于合理的安排財務共享業務流程，同時使得財務共享中心成為一個集成信息處理系統，將各項數據形成的財務大數據可以用來支持多維度報告和財務分析。

在業務流程設計中，由于集團企業子分公司眾多，審批流程不一，可利用共享系統中的流程引擎功能，設置個性化審批流程，將不同業務流程的相關數據推送至對應的業務組進行處理，并形成統一的總站憑證、收支結果與報表等。

（三）建立風險評估制度。為了防止財務中心建立之后存在嚴重的財務風險，首先需要加強集團企業財務共享服務中心的風險評估與信息管控，集團企業可通過對財務數據的傳輸進行24 小時監控機制，對財務信息數據潛在風險進行分析，以分析結果為依據制定相應的應對策略，并及時檢查財務共享服務中心在構建過程中存在的漏洞，及時對其進行修復，防止產生更大的損失。其次，還需要定期對監管機制和財務共享服務中心進行評估工作，確保其與集團企業實際工作情況保持一致，實現財務共享服務中心的有效共享。再次，需要強化財務共享服務中心的信息安全管理登記，劃分系統內部各部門的信息查看權限，避免出現越級查閱、調取資料的情況。最后需要用查殺軟件對財務共享系統漏洞進行查殺，避免系統漏洞導致的信息泄漏。保護數據信息不被泄漏不僅僅是財務人員和技術人員的工作，也是集團企業內每位員工的義務。同時，還應做好數據備份，并對設備本身進行維護，防止外部因素對設備造成的物理傷害。

（四）以分流轉型的方式提升財務人員的工作質量。集團企業構建財務共享服務中心需要重視財務會計向管理會計的轉變，讓財務人員能夠實現多元化發展，從而充分發揮財務共享服務中心的價值。首先，應當制定戰略財務規劃，并將財務共享中心作為核心內容，要求企業所有人員的共同參與，集團企業可以通過制定相應的激勵制度來讓員工更好的參與到財務共享服務中心體系構建之中。其次，企業內部業務財務必須要實現深度融合發展，進行業財一體化的管理形式，讓財務工作能夠以業務為基礎，實現共享財務服務中心的有效完善。再次，財務共享過程中需要設置相應的權限，讓不同職位的人能夠依其職權對財務共享的內容進行查看。同時，集團企業需要根據外部發展情況來觀察內部員工的工作狀態，根據崗位職業發展為員工提供培訓學習的機會，使集團財務人員的管理工作能力可以得到不斷的提升。首先，在構建財務共享服務中心過程中，需要以人力資源管理體系為基礎，制定有效的管理制度。共享服務中心的建立需要配套完善的晉升體系，充分發揮每一個員工的潛力并給予那些知識豐富能在流程優化方面提供建設性意見的基層員工升遷或者輪崗的機會，避免基層僅執行不思考，主管只靠自己冥思苦想而沒有調動團隊的力量。其次，需建立培訓機制，對于能力較弱的員工，集團企業可以對其進行一段時間的考察，對于不適應自身工作崗位的員工進行調換，并對其進行定期的組織培訓與管理。最后，需要加強集團企業文化建設，對財務共享服務中心人員工作情況進行及時且全面的了解，制定針對性的管理策略，提升財務共享服務中心的有效性。

四、結語

大數據時代下集團企業構建財務共享服務中心，是一種時代發展趨勢，能夠提升集團企業財務管理能力。但是，在實際構建過程中面臨各種各樣的問題，這便需要集團企業的相關人員在財務共享服務中心的構建過程中關注問題，及時改進，不斷強化集團企業的財務管理能力，推動集團企業的業務發展。