試論油品企業發展中人才發展與建設的重要性和途徑

鄧麗黎(中石化寧夏易捷石化有限公司，寧夏 銀川 750000)

1 人才對油品企業改革發展的重要性

1.1 人才是油品企業改革發展的中堅力量

隨著社會主義現代化建設的不斷發展，科技更迭，不斷進步，企業發展的市場競爭核心力最終體現在人才的角逐上。“功以才成，業由才廣”，誰擁有了一流的人才隊伍，誰就能在市場競爭洪流中占據絕對優勢。伴隨著成品油零售市場的全面開放，智慧油站、智能油企的發展勢不可擋，未來傳統行業油品企業的發展模式將不再是以油經營為主單一的加油站發展模式，而是逐漸轉變為綜合型一體化、汽車綜合服務商服務型平臺。所以，油品企業對人才隊伍的綜合素質要求也越來越高，不僅需要具備油品儲運、油品銷售、油品質檢等傳統技術崗位人才，同時需要具備新零售電商經濟技術人才和高科技信息人才。企業能否順利引進優秀的、全面的高素質人才，能否穩定人才隊伍，能否不斷激發人才活力、降低人才流失率等，直接決定了油品企業人才發展隊伍的穩定性、創新性、能動性和持久性，最終也將直接影響和決定油品企業的改革發展能否順利實施與完成。所以，在新的歷史發展時期，新市場經濟發展模式下，人才招收與發展作為改革發展洪流中的中堅力量將與企業生存與經營休戚與共。

1.2 人才是油品企業創新發展的動力血液

目前國內成品油市場化目標發展變化萬千，隨著中國油氣市場的不斷開放，先進的互聯網與金融手段正在與傳統的加油站行業進行深度融合，同時面對傳統能源被替代、新興能源開發與投入使用力度加大等等的競爭危機，油品企業拼搏生存發展的新一輪風暴應時而起。為了適應新形勢，轉變企業發展營銷思路，大力開展企業自有品牌戰略做好市場定位，增強消費者認可和消費需求粘性，需要企業持續不斷地發揮創新發展的巨大作用。然，創新的事業發展呼喚創新型人才。故，在創新實踐中發現人才，在創新活動中培育人才，在創新事業中凝聚人才，著力完成人才發展培養機制，打通人才成長通道，堅持正確的用人導向，知人善任、人盡其才，最大限度支持和鼓勵企業人才創新創造，這樣才能為企業發展注入源源不斷的新鮮血液，增強企業發展活力，提高市場競爭能力，加快實現企業發展的戰略目標。

2 油品企業人才建設存在的問題

2.1 崗位設置結構單一化

延續了傳統行業中油品企業發展的模式，重視油品管理崗位、技術崗位、營銷崗位等設置，忽略或極少設立廣告營銷、汽服服務、電商信息等新興產業崗位。人才通道成長設計與發展單線條，培訓架構覆蓋面不全或培訓目標與體系設計不完善，造成現有企業油品專業人才綜合技能提升受限；人員招聘與組織發展規劃不一致，導致相關新興產業技術人才引進受限，長而久之，企業綜合多元化發展受困，人崗不匹配，員工工作消極懈怠或個人職業發展不能適應企業發展，無法更大的發揮自己的主觀能動力，從而工作效率降低、業績萎靡、挫敗感上升、工作積極性下降，企業認可度持續減弱等，這一系列的問題導致企業與員工雙向滿意度降低，那么最終結果就是企業發展受制，企業人才快速且大量流失，并且人才引進舉步維艱。

2.2 人才通道建設不暢

油品企業在新形勢下處于改革發展摸索階段，企業對于人才需求配置沒有精細設計，且在企業發展組織架構規劃中，缺乏前瞻部署性，人才儲備欠缺或不足，造成企業在選人用人、人才引進、培養等過程中，沒有有效地人才成長發展通道保障與激勵，員工職業生涯發展目標模糊或者受限。同時，在目前大多數傳統油品企業中，職業生涯規劃與發展局限于以單一行政職務晉升通道為主，缺乏多層次立體性，尤其是專業技術職能選聘的人才規劃通道壓根沒有建立或者未重點建設投入使用，面臨的困境就是企業人員多、職務崗位少，“僧多粥少”致使人才職業生涯出現迷茫與否定，人才成長通道成為了空架子。企業用人機制激勵約束不到位、任用干部能上卻不能下，“公平競爭、優勝劣汰”的用人機制制度完善卻執行偏差，造成企業人員充足但是人才不足且人才流失又十分嚴重，給企業發展帶來了非常大的阻撓。

2.3 薪酬結構設計與激勵不足

由于受到資源的硬性約束，油品企業只能通過整合和利用自身所擁有的資源來強化組織優勢，非經濟性薪酬處于主導地位，薪酬體系設計與績效激勵明顯弱于市場化同類型企業，缺乏市場化薪酬績效激勵。同時，油品企業大部分實行的是內部成長戰略，也就是本職本崗職務晉升，外部調配與發展薄弱，也無法支付符合外部發展的競爭性薪酬，績效激勵無法按照市場化發展運作實現，“保底限高”造成人才創效積極性不足，甚至失去了取得人才競爭的優勢，無法為企業發展源源不斷地提供有競爭性、工作效能高、苦干實干、能干會干的人力資源，薪酬結構與績效激勵失衡嚴重時會造成企業核心人才流失，給企業帶來非常大的競爭威脅，而且企業還會陷入不斷招聘新員工以滿足企業運營，而老員工不斷離職的惡性循環發展。

3 人才建設實現途徑

3.1 建立健全企業崗位設置，設置配套企業發展所需多元化崗位

首先需要進行組織再造，減少管理層次、機構和職位，把企業原有職能管理資源進行整合，突出以效益為中心，以安全、服務為保障。其次，本著簡明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度，按照市場發展前景，企業發展愿景設立多元化崗位、新型產業崗位或高精尖端技術崗位的設立，招聘或使用人才需要人崗匹配，一崗多責多元發展，做到人盡其職、人盡其能，加強人才工作行為職業化，制定規范的崗位作業指導書，積極調動人才、企業員工的工作熱情，充分發揮人才的主觀能動性，發揮高效的工作創效能力，引導員工形成職業化素養，不斷提高企業發展的職業化水平，企業發展運轉工作效率，推動企業發展更好地適應新形勢下市場競爭環境，壯大企業生存與競爭實力。

3.2 易崗易薪扎實做好任職資格管理體系工作

任職資格體系的建立可以明確員工職業發展通道，將傳統的以事為中心轉向更為關注人的管理模式，主要解決職業化進程中的職業多元化提升、職業生涯高度等一些重要問題和員工管理問題。在新經濟條件下，油品企業應該設立強調貢獻、注重效益產出的任職資格管理體系，以責任、員工能力、貢獻業績為核心的任職資格標準，與績效評價和價值分配機制相掛鉤，把企業發展目標與員工個人需求和利益捆綁在一起，突出用責任和貢獻來評價企業員工，擴展企業人才發展晉升通道，做到職務升遷“能上又能下”、重視技術人才發展、專業人才發展與提升，強化員工的責任感和使命感。效率優先、兼顧公平，可持續發展，“不讓奮斗者吃虧”，為人才成長、晉升創造有利的環境和條件。

3.3 做好企業培訓工作

首先，企業人才招聘，人才引進入職后，做好企業文化培訓，使得企業新進員工可以迅速融入企業團隊，明確企業發展組織目標并以此為依托確立個人職業生涯發展目標；其次，根據員工崗位設立與安排進行崗位職責、崗位技術、崗位安全知識等相關培訓，引進的人才具備崗位專業需要的知識，所以借助崗位培訓盡快的將知識轉換為實踐經驗，針對于崗位工作作出本職或者更大的貢獻；再次，人員入職發展穩定后，針對崗位要求和企業發展階段性目標，對引進人才進行專業培訓，主要根據崗位特點、技術要求、專業提升等方面對企業人才進行提高培訓，一方面作為管理人員提拔儲備，另一方面作為技術工程師等專業技師儲備，使得員工的職業生涯發展通道清晰明確，在企業中可以不斷學習提高也在一定基礎上可以穩定企業人才隊伍，避免人才流失；最后，就是企業發展戰略培訓，不斷加入新時期、新形勢所需要的各種知識、技能培訓，例如直播風口經濟，直播技能培訓等等，企業戰略目標調整必須要人才隊伍的提高建設支撐，組織目標的分解、任務執行標準與結果都需要企業人員完整落實，所以戰略發展培訓提高企業人才建設是企業轉型發展的凝聚力和推動力。

3.4 變革企業發展薪酬戰略，強調按價值貢獻為導向的薪酬考核與激勵模式

薪酬設計是人力資源管理建設的重要一環，企業在薪酬設計方面，必須同時考慮外部環境與內部的公平性，而且薪酬體系必須與企業發展戰略相匹配。油品企業歷經幾十年的發展，在傳統能源絕對優勢逐漸淡化的市場競爭中，薪酬改革目標不再是單純的是留人用人，也不是一味的強調職務薪資，實行級別績效或者統籌分配。而是應該以培養一批具有奮斗精神、勇于承擔責任、沖鋒在前并做出貢獻的高精專人才隊伍為目的的績效薪酬體系。薪酬戰略應該摒棄身份、資歷的分配，根據市場競爭和市場化經營要求實行按責任、績效、貢獻付酬，經濟型薪酬為主導地位的薪酬設計，薪酬體系由單一的基礎薪酬、崗位薪酬擴充為學歷薪酬、職務薪酬、技能薪酬、貢獻業績薪酬等多方面考量的綜合薪酬體系。結合行業性質、企業排名、崗位需求等因素，薪酬設計與執行對比市場平均水平時應更有優勢和吸引力，因為高薪酬必然會帶來企業人員的高滿意度和忠誠度，才能穩住企業發展所需人才隊伍，取得人才競爭優勢，為企業源源不斷地提供有競爭性、高績效的人力資源，成為企業轉型發展，實現企業戰略目標的強大保證。

4 結語

任何產品都是由人的智慧創造的，企業發展真正的潛在價值就是人才資源。人才是企業改革發展的主體和關鍵，做好人才建設工作任重而道遠。新時期、新形勢下，尤其是油品企業轉型發展的關鍵期，樹立科學的人才觀，建立科學合理的用人機制，建設高素質的人才隊伍，努力開創新時期用人新局面，企業才能穩定持續發展，提升企業發展核心力和凝聚力，才會在市場競爭中占有優勢主導地位，在企業轉型發展中“穩步調頭”并“昂首向前”。