論國有企業(yè)的績效管理

朱雯（四川成都中鐵十五局集團第三工程有限公司，四川 成都611731）

0 引言

“績效考核”起源于十九世紀西方國家，二十世紀90 年代引進中國，成為企業(yè)人力資源管理的六大模塊之一，是現(xiàn)代企業(yè)管理核心理念，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。長期以來，國有企業(yè)存在著大而不強的問題。國有企業(yè)占據(jù)著大量社會資源，但產(chǎn)出效率又與其他所有制企業(yè)有著明顯的差距，因此，需要建立完善的國企績效管理體系，從根本上提升國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1 國有企業(yè)的特點

國有企業(yè)既要服從國家對經(jīng)濟宏觀調(diào)控的政策，也要服從國家政治需求，與此同時，國有企業(yè)作為企業(yè)最終的目的是實現(xiàn)盈利卻又不同于非國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)作為市場經(jīng)濟中公平競爭的主體，也具有國家政治屬性，會受到國家調(diào)控的制約，也會得到資金政策的扶持，導(dǎo)致其在市場主體地位看似是市場主導(dǎo)實際卻不明確。國有企業(yè)的管理者地位與非國企管理者不同，國企管理者作為經(jīng)營者追求的是國家的經(jīng)濟效益，國企的資源直接由國家管控，決定了國有企業(yè)管理者的雙重角色。

2 績效管理對國有企業(yè)管理的重要性

2.1 績效管理在員工方面的作用

績效與薪酬體制的結(jié)合日益密切，員工用多種勞動形式來等價交換勞動報酬，也獲得企業(yè)對個人工作能力的肯定。據(jù)按勞分配的原則，員工付出和獲得成正比，企業(yè)通過制定具有促進作用的績效薪酬體系，用以調(diào)動員工的積極性，激勵員工實現(xiàn)企業(yè)制定的目標獲取相應(yīng)的酬勞。

2.2 績效管理對企業(yè)的作用

2.2.1 績效管理可以推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

在績效管理中，績效考評指標是對企業(yè)戰(zhàn)略的“量化”，將戰(zhàn)略的達成目標分解成具象的績效考評指標，從組織到個人皆有具體的、明確的績效考評指標。用科學(xué)的方法制定合理的、可測的績效考評指標體系，可以更有效讓組織和個人了解自己的部門職能、崗位職責，在績效考核指標的設(shè)計和實施過程中，不斷完善工作崗位說明書、優(yōu)化部門職能和崗位職責，推動企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)發(fā)展，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的達成和落實。

2.2.2 對企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生直接影響

科學(xué)的績效管理體系中，績效考核指標能夠為管理者明確對組織和個人有關(guān)于生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、服務(wù)等不同方面的目標和要求，保證不同的考評對象都有獨立且全面的績效考核體系。績效考核指標可以作為組織有關(guān)于經(jīng)濟效益、質(zhì)量安全等的期望與目標，績效考核結(jié)果可以反映出組織和個人在本階段與期望績效目標的差距，及時發(fā)現(xiàn)短板及不足，可以結(jié)合績效考核的結(jié)果和績效考核指標，調(diào)整工作方式，修改部門職責以及工作崗位說明書，提高各個職能部門以及崗位的生產(chǎn)效率、服務(wù)質(zhì)量等，最終推動企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷發(fā)展。

2.2.3 對企業(yè)改革與發(fā)展具有較大影響

從改革開放以來，國有企業(yè)開始了漫長的改革之路，對掣肘國有企業(yè)進一步發(fā)展的因素進行了調(diào)整和優(yōu)化。在這個過程中，首要的目標就是提升國有企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力，這也是判斷國有企業(yè)改革成功與否的重要標志。在國有企業(yè)推動績效管理，以績效考核為主導(dǎo)，可以打破國有企業(yè)歷史體制遺留下來的“混日子”、“大鍋飯”的觀念，從管理理念到管理體制進行轉(zhuǎn)變，對國有企業(yè)管理進行改革，促進其不斷發(fā)展壯大。

3 績效管理在國有企業(yè)執(zhí)行存在的問題

3.1 國有企業(yè)對績效考核認識過于片面

當前有很多國有企業(yè)將績效考核的目標與工資分配和職務(wù)變動掛鉤，因而造成績效考核淪為企業(yè)年度對干部進行測評和調(diào)整的依據(jù)，這種做法限制了績效管理發(fā)揮作用。

3.2 績效反饋溝通機制不健全

績效溝通是績效管理中的核心部分，缺少有效溝通，績效考核對象無法充分了解績效考核的目的及意義；管理者也無法從績效管理的過程中了解績效考核目標的不足和錯誤，影響績效考核目標的調(diào)整和合理性；缺少溝通，管理者與員工能及時交流信息，使員工對績效考核結(jié)果不信服不認同，績效考核就無法取得應(yīng)有的效果。

3.3 未科學(xué)運用績效考核的結(jié)果

績效考核執(zhí)行后，國企管理者大多數(shù)只關(guān)注績效考核的結(jié)果，根據(jù)結(jié)果單一把員工分成三六九等，卻忽略了績效考核結(jié)果所反映出來的問題關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的不足。陳舊的人事管理觀念和傳統(tǒng)的“大鍋飯”思想，使員工對績效管理的公正產(chǎn)生質(zhì)疑，直接影響其積極參與績效管理，使績效管理淪為形式。

3.4 績效管理執(zhí)行力度不足

國有企業(yè)制定的績效考核制度充分全面，但沒有得到有效的執(zhí)行，落實程度不高，導(dǎo)致績效管理并未充分發(fā)揮作用，更無法成為達成企業(yè)戰(zhàn)略的工具。績效管理執(zhí)行失敗首要原因在于執(zhí)行力不足，績效管理制度沒有隨著實際情況改進調(diào)整，執(zhí)行力度也出現(xiàn)弱化，除了管理人員對績效管理認識存在偏差以外，企業(yè)并不想因為績效管理工作投入較大的人工和時間，為了縮減成本，簡化績效管理的環(huán)節(jié)，最終，績效管理淪為形式。

4 提升國有企業(yè)績效管理水平的方法與對策

4.1 轉(zhuǎn)變績效管理理念

國企管理者要充分認識績效管理與績效考核的區(qū)別。績效管理是一個完整的體系，涵蓋對績效管理考評指標的設(shè)計、考核工作的執(zhí)行、績效考核的監(jiān)控與輔導(dǎo)、考核結(jié)果的溝通與反饋，要從片面的績效考核向全面績效管理的轉(zhuǎn)變。

4.2 深刻全面理解績效管理并做出改革

4.2.1 在企業(yè)內(nèi)部對績效管理做好政策解讀以及培訓(xùn)

績效管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略分解到每一個部門、崗位和員工，制定合理考核原則和考核方法。考核主體與考核對象充分參與，才是績效管理工作取得成效的關(guān)鍵。在實施績效考核前應(yīng)對管理者和員工進行培訓(xùn)，提高企業(yè)內(nèi)部在績效管理中的參與度。

4.2.2 科學(xué)合理制定績效考評指標，建立雙向溝通機制

績效考評指標的制定要有針對性，通過分析戰(zhàn)略目標設(shè)定關(guān)鍵性的考評指標，利用科學(xué)的方法以及先進的測評工具，指標的設(shè)計要能夠完整反映考評對象運行總目標，指標的內(nèi)涵要明確，外延要清晰；考評指標之間要有清晰的界限，不發(fā)生內(nèi)容重復(fù)的情況；考評的目標可測性及必要性。反饋溝通是績效管理中重要的環(huán)節(jié)，雙向溝通機制的建立，可以使管理者清楚的了解績效進展的情況，找出存在的不足之處并及時修整，推動國有企業(yè)的績效管理不斷完善改進，推動績效管理發(fā)揮出實際的效用。

4.3 科學(xué)運用績效考核的結(jié)果

績效考評是績效管理的核心環(huán)節(jié)，員工可以根據(jù)考評結(jié)果改進自己的工作方式，提高工作效率。科學(xué)運用績效考核結(jié)果，提高績效管理在企業(yè)管理中發(fā)揮的效用，真正實現(xiàn)績效管理的價值，避免績效管理在國有企業(yè)中淪為形式。

4.4 提高國有企業(yè)全員參與性，提高績效管理的執(zhí)行力度

在國有企業(yè)的績效管理中，相關(guān)職能崗位需要明確自身角色定位，要明晰在績效管理中的具體職責，對績效管理執(zhí)行有清楚的認知。國企員工對績效管理工作要有全面的認識和理解，積極參與到設(shè)計和制定績效管理的各個環(huán)節(jié)的流程中，全面深入推行績效管理，由此提高績效管理的執(zhí)行力度。

5 結(jié)語

國有企業(yè)要達成戰(zhàn)略，提質(zhì)增效，就要充分發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢。通過使用科學(xué)的方式，制定合理的、可行性高、切合國企特性的績效管理制度，明確職能部門、企業(yè)員工的具體效益指向，促進企業(yè)組織的優(yōu)化，推動企業(yè)文化的發(fā)展，正確引導(dǎo)企業(yè)的價值取向，提高國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中的競爭力。