BPS
——保隆精益生產(chǎn)系統(tǒng)

◆黃啟才 / 文

編者按

在第21屆工博會(huì)質(zhì)量創(chuàng)新論壇上，保隆霍富（上海）電子有限公司總經(jīng)理黃啟才以《BPS——保隆精益生產(chǎn)系統(tǒng)》為題發(fā)表演講，分享了保隆公司實(shí)施精益管理的一些經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，并指出在追求和實(shí)現(xiàn)精益管理的道路上，人是關(guān)鍵要素。本文根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)速記整理。

保隆霍富是一家汽車零部件公司，總部在上海。保隆霍富打造精益生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)有10年時(shí)間，目前獲得了一些小小的認(rèn)可，是新加坡國(guó)立大學(xué)商學(xué)院MBA和EMBA的教學(xué)案例，也是哈佛大學(xué)的教學(xué)案例。

我們?cè)?008年開(kāi)始構(gòu)建精益生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)候，就認(rèn)識(shí)到精益是一個(gè)非常漫長(zhǎng)的過(guò)程，不是三五年可以建成的。基于這種認(rèn)識(shí)，我們把“精益需要長(zhǎng)期堅(jiān)持”奉為座右銘，最初兩三年基本上看不到成效也不以為意，始終堅(jiān)持，直到現(xiàn)在建立健全了自己的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，取得一定的成效。

因?yàn)槭瞧嚵悴考峁┥蹋蛻魜?lái)自全球各大汽車生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)都擁有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理方式，所以我們想通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒，再結(jié)合保隆霍富自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、文化特點(diǎn)、組織架構(gòu)，構(gòu)建自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。最初也是通過(guò)學(xué)習(xí)借鑒、聘請(qǐng)專家指導(dǎo)，推行豐田的精益生產(chǎn)模式，走了兩年的彎路后，我們發(fā)現(xiàn)自身底蘊(yùn)不夠、基礎(chǔ)不足，以至于工作和精益成了兩張皮。第三年開(kāi)始，我們把精益生產(chǎn)系統(tǒng)分成了三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是基礎(chǔ)管理。我們是一家民營(yíng)企業(yè)，2008年只有幾個(gè)億的規(guī)模，現(xiàn)在是上交所的一家上市公司。規(guī)模達(dá)到十幾億甚至幾十億的時(shí)候，工廠的整個(gè)管理還是比較粗放的。在粗放管理的條件下實(shí)施精益很困難，所以我們回過(guò)頭去先夯實(shí)基礎(chǔ)管理。在把基礎(chǔ)管理做好之后，再去追求全面質(zhì)量管理、精益管理，進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)等。

第二階段是精細(xì)管理。在夯實(shí)基礎(chǔ)管理五六年后，我們才開(kāi)始把豐田公司的一些先進(jìn)管理方式融進(jìn)去，推進(jìn)精益制造。只有經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理的夯實(shí)，管理者才會(huì)發(fā)覺(jué)精益與自身工作緊密相關(guān)，而不是與工作生活沒(méi)有多大關(guān)系、高大上的東西。

第三階段是精益管理。在精益推進(jìn)過(guò)程中，我們意識(shí)到一定要把公司所有員工作為關(guān)鍵的成功因素。以前推行精益，我們也會(huì)說(shuō)全員的重要性，但其實(shí)這種認(rèn)識(shí)還是非常膚淺的，我們經(jīng)歷過(guò)一次推行精益的失敗教訓(xùn)，才深刻認(rèn)識(shí)到“人”才是成功的關(guān)鍵。

在基礎(chǔ)管理層面，團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人要成為自己崗位的專家。作為公司的基層，他們可能不像科研院校的教授或?qū)＜夷菢釉趯I(yè)理論上有很深的造詣，但起碼在自己的崗位上要成為專家，比如文員要在文件撰寫方面成為專家，管理者要在部門管理和運(yùn)營(yíng)方面成為專家等。我們會(huì)基于企業(yè)文化有意倡導(dǎo)和宣傳工匠精神，避免浮躁，讓大家沉下心學(xué)習(xí)。

在此基礎(chǔ)上推動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，組織架構(gòu)非常重要。藍(lán)色字體的崗位是兼職性質(zhì)的，要求除了做好本職工作還要做好項(xiàng)目組的工作，這樣對(duì)員工能力的提升非常大。特別介紹一下PDCARR，兩個(gè)“R”是指記錄和報(bào)告，PDCA循環(huán)大家都知道。PDCA在實(shí)際操作中肯定是有難度的，經(jīng)常會(huì)循環(huán)不起來(lái)，一些比較大的項(xiàng)目做了計(jì)劃，然后組織實(shí)施，但后續(xù)檢查、處置很難跟進(jìn)。為了確保四大環(huán)節(jié)的執(zhí)行，我們要求定期報(bào)告，倒逼PDCA循環(huán)起來(lái)。我們把產(chǎn)品研發(fā)、工藝研發(fā)、設(shè)備研發(fā)三大技術(shù)稱為固有技術(shù)，通過(guò)成立專門的項(xiàng)目組進(jìn)行提升。

在上述“地基”上，我們強(qiáng)調(diào)四大“支柱”。第一個(gè)是紀(jì)律建設(shè)。在中國(guó)的公司，紀(jì)律性要求絲毫不能松懈。沒(méi)有紀(jì)律，就沒(méi)有執(zhí)行力。我們?cè)诘聡?guó)公司走訪時(shí)就發(fā)覺(jué)，德國(guó)公司不太需要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，比如某個(gè)地方要清掃干凈，可能說(shuō)一次員工就能記住一輩子，但這種方式在中國(guó)并不管用，需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，甚至跟進(jìn)檢查。第二是崗位建設(shè)。好的產(chǎn)品肯定是一個(gè)一個(gè)的崗位按照既有規(guī)范做出來(lái)的，因此我們加大了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，把SOP、LPA、作業(yè)觀察稱為“制造鐵三角”。第三個(gè)是班組建設(shè)。班組長(zhǎng)直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。和很多公司一樣，班組長(zhǎng)都是從優(yōu)秀的一線員工提拔上來(lái)的。但大家知道，很多優(yōu)秀的員工可能能勝任本職崗位，但可能無(wú)法適應(yīng)或勝任班組長(zhǎng)的位置。有鑒于此，我們會(huì)把整個(gè)工作流程梳理了一遍，匯編成書，在每位員工被提升為班組長(zhǎng)的時(shí)候發(fā)給他。還有很多班組長(zhǎng)工作一段時(shí)間后可能因?yàn)槁殘?chǎng)“天花板”太低、沒(méi)有升職空間而離職，為此我們架設(shè)了成長(zhǎng)通道，從員工到班組長(zhǎng)崗位共分六級(jí)。普通員工即使文化水平低一點(diǎn)，比如可能只是初中生、中專或高中學(xué)歷，但一旦被提拔為第三級(jí)班長(zhǎng)后，就很愿意干一輩子了。第四個(gè)是質(zhì)量建設(shè)。質(zhì)量是企業(yè)的生命，這里重點(diǎn)說(shuō)一下“三現(xiàn)簽廢”。我們的報(bào)廢，要求一定有公司高層到現(xiàn)場(chǎng)去看，確認(rèn)之后才可以報(bào)廢的。

三根“橫梁”：第一個(gè)方針管理，是借鑒日本的。它和目標(biāo)管理的差別，就是不僅告訴指標(biāo)或目標(biāo)，同時(shí)也告訴方法，即怎么去做。方針管理和后面的績(jī)效管理，形成了一個(gè)閉環(huán)。目視管理，在保隆霍富的管理中，是指把問(wèn)題暴露出來(lái)。

做到上述這些要求，我們的管理才能算合格，工廠才能算工廠，而不是手工作坊的組合。

在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二步精細(xì)管理的提升。在精細(xì)管理體系的“地基”部分，我們?cè)黾恿司娓纳撇俊Ｃ考夜S都會(huì)成立一個(gè)專門的精益改善部，然后聘任相關(guān)人員專司系統(tǒng)的建設(shè)、組織精益活動(dòng)。同時(shí)，搭建了成長(zhǎng)樹，除了班組長(zhǎng)六級(jí)遞升之外，管理人員、技術(shù)人員等也能從低到高、不斷遞升，比如技術(shù)人員從助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、資深工程師、專家、首席專家的成長(zhǎng)通道。成長(zhǎng)樹提升了員工工作積極性和穩(wěn)定性，讓每位員工都能通過(guò)努力，打破職場(chǎng)“天花板”。至于年度發(fā)表會(huì)，已經(jīng)堅(jiān)持了10年。所有的項(xiàng)目、案例都可以總結(jié)、提煉、發(fā)表，甚至失敗的案例。年度發(fā)表會(huì)可以把每年所做的所有項(xiàng)目串連起來(lái)，最后做一個(gè)總結(jié)。精細(xì)管理也有四大支柱，即“四T”。

TQM是全面質(zhì)量管理，主要強(qiáng)調(diào)體系方面對(duì)質(zhì)量的影響。

TIE是全面工業(yè)工程，已經(jīng)有一百多年的歷史，但民營(yíng)企業(yè)對(duì)它的理解和應(yīng)用差距還比較大。在這方面，我們通常會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)，比如班組長(zhǎng)。班組長(zhǎng)培訓(xùn)后，就會(huì)知道走一步路大概需要0.65秒，手指動(dòng)一動(dòng)需要0.129秒。通過(guò)類似的知識(shí)積累，班組長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)有哪些浪費(fèi)，可以做些什么改善。保隆霍富對(duì)于0.1秒以上的浪費(fèi)，都會(huì)要求不斷改進(jìn)、提升產(chǎn)能。

TCM是全面成本管理，融合借鑒了豐田管理系統(tǒng)。比如，利潤(rùn)不是售價(jià)減成本，反過(guò)來(lái)成本才是售價(jià)減利潤(rùn)，因?yàn)槭蹆r(jià)是市場(chǎng)定的，利潤(rùn)是我們公司來(lái)定的。市場(chǎng)價(jià)100元的產(chǎn)品，我們公司要有10%的純利潤(rùn)，那100減10就是90元。90元就是標(biāo)準(zhǔn)成本，怎么做呢，通過(guò)后面的方法使成本控制在90元，保證公司的利潤(rùn)。

TPM是全員設(shè)備維護(hù)管理。保隆霍富的自動(dòng)化程度比較高，所以在設(shè)備方面的要求也比較高。設(shè)備如果出問(wèn)題，產(chǎn)能就會(huì)受影響，損失有時(shí)會(huì)達(dá)上千萬(wàn)。

上述四大“支柱”之上也加了三根“橫梁”：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和流程管理。戰(zhàn)略方面主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略，也就是我們要做什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)要找哪些市場(chǎng)、哪些客戶，然后定下目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，我們會(huì)制定每年的預(yù)算。保隆霍富的預(yù)算是“一年之計(jì)在于冬”，通常會(huì)在10月份把第二年的預(yù)算做出來(lái)。現(xiàn)在是9月份，明年的預(yù)算最終稿我們已經(jīng)做出來(lái)了。流程管理方面，我們聘請(qǐng)了以前華為公司的流程總監(jiān)。

達(dá)到第二層級(jí)的精細(xì)管理后，我們覺(jué)得公司就是一家優(yōu)秀的公司。

圖1是第三個(gè)層級(jí)的豐田精益管理，兩三年前開(kāi)始導(dǎo)入，要求是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對(duì)于保隆霍富改變理念和思維非常重要。打個(gè)簡(jiǎn)單的比方，購(gòu)買一種產(chǎn)品或設(shè)備，一個(gè)說(shuō)要50元錢，另一個(gè)說(shuō)要2萬(wàn)元錢。50元錢的只能用3個(gè)月，2萬(wàn)元錢的可以用2年，應(yīng)該買哪一個(gè)呢？以前可能想都不想就買50元錢的，而現(xiàn)在我們當(dāng)然買2萬(wàn)元的。

兩大支柱中，第一個(gè)是暴露問(wèn)題，持續(xù)改善。首先，沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題。其次，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度考慮問(wèn)題，比如經(jīng)理要站在副總的角度考慮問(wèn)題，這樣大家都不會(huì)推卸責(zé)任，積極主動(dòng)地解決問(wèn)題。第三，感謝提出問(wèn)題的人。通常我們會(huì)比較排斥提出問(wèn)題的人，但保隆霍富倡導(dǎo)放開(kāi)胸懷，感謝針對(duì)性提出問(wèn)題的人。第四，問(wèn)題點(diǎn)就是改善點(diǎn)，改善之后自己和部門都會(huì)有提升。

第二個(gè)支柱是全員參與，育人造物。要把產(chǎn)品做好，一定需要有非常好的員工。把每一個(gè)層級(jí)的員工培養(yǎng)成為自己崗位的專家，想做出差的產(chǎn)品都比較困難。如果反過(guò)來(lái)，員工沒(méi)有精準(zhǔn)到位的培訓(xùn)就上崗，然后跟他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量”，質(zhì)量就成為空話、套話，是很難做出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的。因此，整個(gè)過(guò)程中我們都會(huì)制作手冊(cè)發(fā)給員工，定期培訓(xùn)并輔以獎(jiǎng)勵(lì)制度。

最后是精益的兩大核心，生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化和質(zhì)量的自動(dòng)化，大家都非常熟悉，這里不作贅述。

達(dá)到精益管理的要求，就是一家卓越的工廠。卓越的工廠才經(jīng)得起市場(chǎng)的風(fēng)浪和考驗(yàn)。沒(méi)有不行的行業(yè)，只有不行的企業(yè)。保隆霍富就是通過(guò)打造三間管理屋，直掛云帆、破浪前行的。

圖1 保隆精益管理屋