海外運維管理項目經驗探討

李文鶴 張陽

(中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司 貴州貴陽 550000)

近年來，隨著國內電力市場需求的逐漸飽和，在國家“一帶一路”建設的大環境下，大型電力建設企業、投資運營企業、裝備制造企業紛紛響應，所承接的國際項目不斷增多，業主在選擇EPC承包商時，更加傾向于有運維管理業績的EPC承包商，這樣既可以保證設備質保期內運行穩定性，也可以彌補自身專業上的不足，從而節約運維管理成本，為確保海外業務發展可控、在控和企業商業模式的順利轉型升級，商務部提出“投建營”一體化建設戰略，通過項目運營實現投資效益和成本回收成為對外投資的必由之路，海外電力運維企業在“投建營”一體化產業鏈末端發揮了重要作用，本文現就海外運維管理項目經驗進行分析。

1 海外運維管理項目的特點及難點

中國國內大部分電力能源業務質保期后的運維管理方式，一是采用聯合運維，即開發商與設備廠家或第三方合作；二是部分委托運維，即將設備根據系統分模塊外包運維；三是采用獨立運維，即設備故障檢修由業主處理，定期維護外委；三種運維方式各有優缺點，需要結合企業實際情況選擇運維方案，海外運維管理項目服務的整體理念基本是國內的延伸，然而在履約過程中，難免遇到各種問題。

1.1 對當地法律法規、政策及電力相關標準不熟

國內外法律法規、政策與國內存在較多不同，項目初期，被當地罰款現象屢見不鮮，大大增加了企業運維管理項目成本，尤其在社會用工、電網手續、簽證、環保等方面問題比較突出，在項目準備階段充分收集、研究當地法律法規、政策就顯得至關重要。

通常海外項目電力相關標準制定時也是參考國際標準，所以相關標準與國內差異性較小，然而就是這些細小的差異，如果不注意仔細校核，會帶來一系列設計變更，設計變更后直接決定最終驗收或交接時間，甚至造成不可估量的損失，故在實施海外運維管理項目時，必須提前做好功課，盡量不做設計變更、不做技改、少做優化。

1.2 語言、文化差異大，員工適應能力欠缺

海外運維管理項目因為地域不同，不同國別的語言、文化差異較大，在翻譯過程中，對同一具體工作內容的理解重合度不高，對應的詞匯甚至在當地找不到對應的含義，溝通效率降低。

1.3 多數地區物資不夠豐富，物流不發達

在大多數海外地區，當地的物資豐富程度是完全無法和國內比較的，即便發達國家也是如此，物流系統也與國內存在較大差距，導致很多海外運維管理項目如同一座孤島，很多員工不懂當地語言，物資采購極為不便，具有時間長、數量短缺的特點。

2 海外運維管理項目風險

2.1 安全管理風險

大多數海外電力運維企業都按照國內的QHSE（HSE）管理理念開展海外運維項目的管理，與當地文化、安全質量、環保管理標準存在差異，電業安全工作規程與當地格格不入，員工甚至在不知不覺間違反當地法律、法規。

2.2 運維管理風險

2.2.1 地理氣候條件的影響

當運維管理項目地處于沿海且常年高溫，水汽、鹽霧腐蝕、風沙大等不利自然條件時，對廠區設備的可靠運行提出了較大挑戰，對運維工作提出了更高要求，具有生產管理工作難度大、運維及時性不強、工藝要求高等特點。

2.2.2 運行指標考核

按照合同約定的承諾運行指標，如設備可利用率、廠用電率、系統效率、等效利用小時數、發電量等，雖然在合同中已明確約定，然而在執行時才發現合同內容中沒有明確界定或者含糊不清，導致責任不清，業主與承包商之間相互推諉扯皮，有的是設計、建設期的質量缺陷，有的是專用設備、備品備件移交、技術改造、驗收等界限不清。

2.2.3 運維管理工作介入晚

海外運維管理項目作為“投建營”最末端的一環，設計、建設期的成敗直接制約著后續運維管理項目的成敗，設計、建設期的遺留問題會在運維中再次面對，針對高風險的海外運維管理項目，我們運維人員不建議再沿用國內的模式：電力運維工作在電廠建設后期介入，即機組調試期間介入開展調試、試運行等工作，沒有從電廠設計、施工各環節全方位、全生命周期參與。

3 海外運維管理項目重點

結合國內、國際運維管理項目的不同特點、難點，筆者認為，海外運維管理項目在當地拓展項目、積累經驗、深耕細作的同時，也應該在以下方面給予高度關注。

3.1 調度運行屬地化

運維管理工作是運行、維護（檢修）兩者的復合，由于語言不通，涉及與當地電網調度（運行）的人員應按照屬地化原則配置或者由業主負責招聘，不建議由國內員工負責此類調度工作，由于語言不同、國外不容易招聘到專業電力運維人才，出于管理的方便考慮，運行、維護（檢修）工作的核心崗位可由國內員工擔任，其他工作人員建議由當地勞務派遣。

3.2 運維管理精簡化

國內外文化、管理制度存在較大差異，將國內先進的管理經驗生搬硬套推廣到國外，這種想法雖然好，然后大多數的管理都會水土不服，制度的可行性和因地制宜非常重要，否則不僅不利于開展工作，甚至會使當地員工產生抵觸情緒，更加不利于制度的有效執行。

3.3 運維管理工作量化

合同條款成百上千，部分內容邊界不清也屬于正常現象，在運維管理項目實施過程中以合同為依據的同時，應重點梳理出考核指標，針對這些考核指標應進行深入分析、深析風險，制定符合現場實際的防范舉措或方案，由于規章制度文字較多、理解不一，實施考核存在一定難度，將運維管理工作量化、細化會避免很多麻煩，不僅會減少與業主之間的推諉現象，也可以提升運維承包商管理制度的可行性、流暢性。

3.4 運維管理定制化

不同業主對運維管理項目的預期不同，要求也不同，本文前面所述的三種運維管理方式：聯合運維、部分委托運維、獨立運維，在海外運維管理上需要更加細化，根據業主需求有針對性定制運維管理內容，盡量將三種運維方式包含的所有項目內容進行羅列，由業主進行框選后，然后界定各自管理范圍和職責，建立成熟的國際化電力運維標準體系。在熟悉國際電力設計、施工、維護標準的基礎和已有電力運維經驗的基礎上，建立滿足“投建營”一體化的電力運維技術、管理標準體系，滿足海外電力項目運維的標準化和流程化管理，并為其他海外電力運維項目的良好履約和市場開拓打好基礎。

4 結語

綜上所述，海外運維管理項目的安全、穩定、經濟、高效地運行直接關系到企業的經濟效益，所以我們要在國家“投建營一體化”大背景下，加強海外運維管理項目全生命周期的過程管理，有效地對運營成本進行管控，不斷加強隊伍建設，全面提高設備的管理水平，持續提高企業經濟效益，是企業突破國內電力生態窘境，順勢開拓國際市場、打造國際品牌的必由之路。