對國有企業內部控制制度實施與評價問題的探討

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[摘 要]國有企業作為我國經濟體制當中的重要組成部分，其發展態勢很大程度上決定了我國社會和經濟發展的穩定性。隨著世界經濟一體化的進程不斷加快，現代化企業發展將面臨更加艱巨的考驗，要實現國有企業的安全、穩定、快速發展，就必須從戰略的角度出發，完善并發展企業以風險為導向的內部控制建設與實施，提高國有企業內部經營能力與核心競爭能力。文章將從具體案例出發，引導探索目前國有企業內部控制制度實施與評價存在的風險，并提出相應的改進措施以供參考。

[關鍵詞]國有企業;內部控制;實施與評價

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.31.088

1 引言

隨著國有企業參與國際競爭的步伐逐漸加快，國有企業早期由于歷史原因所導致的內部控制隱患多、風險難以控制的缺點相繼暴露出來，而完善國有企業內部控制建設就成為改善國有企業目前處境的有效措施。2010年財政部等五部委聯合發布了《企業內部控制配套指引》，該指引包括18項《企業內部控制應用指引》《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，要求執行內控規范體系的企業必須對本企業內部控制的有效性進行自我評價，披露年度內控評價報告，同時聘請具有證券期貨業務資格的會計師事務所對其公司內部控制的有效性進行鑒證，出具鑒證報告。文章將以《企業內部控制應用指引》為標準，輔以具體案例解析，幫助了解目前國有企業內部控制情況并提出相應的應對策略。

2 國有企業內部控制制度實施與評價存在的風險及分析

（1）風險評估管理意識不足。企業進行內部控制的一個重要環節就是風險評估及管理，風險評估管理體系的建立能夠幫助企業樹立財務危機意識和預警機制。而目前國有企業對風險評估管理體系的認知和建立還不夠重視，導致風險評估管理的內部控制制度流于形式。在許多國有企業當中，風險管理部門就是內部審計部門，主要針對企業日常經營活動和財務管理的執行情況進行內部審計。雖然目前我國大部分大型國有企業已經能夠做到以風險為導向的內部審計，但由于其審計范圍過于狹窄，立足點也通常是從企業內部發展的角度來考慮，這就導致企業無法形成戰略的眼光，宏觀考量市場風險、發展風險等一系列外部因素的影響，限制了企業執行風險評估管理的有效性，無法執行全面風險管理。

以三九集團為例，2004年三九集團資金鏈斷裂面臨重大財務失控危機，其主要原因為快速擴張導致的過度負債，在銀行要求提前償還貸款時引發流動性風險。由此可見，企業在高速發展過程中不重視風險評估管理活動，缺乏健全的內控機制，容易引發重大風險。

（2）部分內部控制制度的執行缺乏詳細評價標準。目前國有企業大多都采用ERP軟件平臺，實現了無紙化辦公，系統軟環境較強，信息集約化管理水平也比較高。而在此管理環境下，內部控制仍存在部分不足之處。由于企業所處的市場環境、行業發展態勢都處于不斷變化的狀態，導致企業的內部控制制度也處于不斷更新的狀態，部分制度在執行的過程中缺乏詳細的評價標準，故無法形成反饋規范內部控制制度執行的有效機制，影響了內控執行的效力。

（3）內部監控職能在預算流程中弱化。內部控制的發展引起了全面預算管理中權、責、利的重新配置，兩者之間聯動性較強。現代化企業全面預算管理不僅僅停留在計劃形式，更應具備全面管控的能力。而目前國有企業普遍存在的現象是預算管理脫離了內部控制范圍，形成內部監督的死角，在企業發展中自成體系。例如部分企業在執行預算的過程中，并沒有合理安排內部控制的監督職能，導致預算下達后部門凌駕于內控之上，隨意篡改、多次追加預算，造成預算管理失控。

3 應對國有企業內部控制制度實施與評價風險的措施

（1）建立完善的內部控制風險管理系統。縱觀《企業內部控制應用指引》，不難發現風險管理一直貫穿始終，是該指引的指導思想。建立以風險為導向的內部控制管理系統時，應當注意遵循效性原則、效率原則以及實事求是原則。首先，國有企業應當明確所在行業的外部風險以及自身所面臨的內部財務風險，針對風險進行評級和獨立測試，然后對不同的風險設計相關的控制活動，將風險降至可接受的低水平。在這個過程中，應當準確把握效性原則，實時動態更新內部控制體系和風險評估情況。其中，針對國有企業三類重大風險即金融工具投機、多元化投資和生產安全事故風險，應當予以重點關注。

此外，企業還應當建立科學的內部信息傳遞機制，明確信息傳遞的內容、保密要求、傳遞方式以及各管理層的職責權限等，保證各部門之間能夠高效率地進行信息的傳遞，增強風險控制系統執行的效力。企業應當針對不同類別的風險進行分門別類的管理，并按照相關指引的規定出具相應的風險報告，以供后期參考。通過風險評估及管理，能夠為企業管理者提供更準確、更及時的管理數據。

（2）結合ERP系統繼續完善管理平臺，細化執行評價標準。企業應當充分利用現有ERP系統針對企業內部控制管理體系進行改善，加強部門之間、總公司與分公司之間、個人與個人之間的信息溝通和交流，精準傳達內部控制制度更新情況。評價內部控制的執行可以從內部控制的五個要素著手：其一，對控制環境類內控制度進行評價時，可以著重考察企業組織構架是否合理，在職責分配方面是否存在相關人員的舞弊行為;其二，對風險評估類內控制度進行評價時，應當綜合考核整個風險評估流程及風險防范效果;其三，對控制活動類內控制度進行評價時，可以結合關鍵績效指標評價體系進行，將控制活動的有效性折射在經營情況上;其四，對信息與溝通類內控制度進行評價時，可以依托對ERP系統運行有效性檢驗來進行考核;其五，對內部監控類內控制度進行評價時，可以重點考察企業的內部審計部門職責落實情況。

（3）構建多層次預算監控主體。為突出內部監督控制在預算管理中的職能體現，企業可以考慮建立多層次的預算監控主體。首先，來自企業宏觀的、整體的監控，主要依托監事會、財務總監以及預算管理部門的職能發揮;其次，企業還應當在各責任中心建立獨立的監督機制，部門在形成預算的同時也加強對預算的監控;最后，統一將監控信息集中反饋管理，讓內部控制與全面預算管理協同發展。

此外，為優化上級與下級執行部門之間互動效果，企業應當從信息與溝通的方面進行考量。企業可以在ERP系統內充分披露預算執行情況，保障預算相關部門能夠及時了解信息，將信息集中管理，以便ERP系統生成內部管理報告，甄別異常數據并發出預警，供相關人員及時診斷并糾正。

（4）搭建企業文化框架，創建良好的內控環境。完善企業內部控制建設最重要的除了需要完備的制度基礎外，更需要員工的理解和參與。企業應當引導員工加強對內部控制建設重要性的認知，將崗位分離、績效考評等內部控制的核心理念融會到員工日常行為規范中，形成良好的企業內控文化氛圍，調動員工參與企業內部治理的積極性。從另一個角度講，良好的企業文化氛圍和內部控制環境能夠有效避免相關人員的舞弊行為，在追求企業利潤最大化的同時合理保障員工的權益，提高員工的工作效率和工作歸屬感，降低相應風險發生。

4 結語

綜上所述，良好的內部控制系統能夠幫助企業提升經營管理水平與風險防范能力。新時代對國有企業提出的要求不僅停留在可觀的業績指標上，更要求企業著眼于戰略發展，建設企業內部文化，挖掘自身發展潛力。通過建立完善的內部控制風險管理系統、細化內部控制執行標準、構建多層次預算監控主體、建設良好的內控環境，都能夠幫助國有企業化解當前內部控制管理中存在的諸多難題。企業管理者應當以風險為導向，積極探索、利用現代化的計算機技術和新的管理理念，脫離陳舊的管理模式，發揮內部控制制度作用，降低生產經營風險，使企業穩步獲得源源不斷的發展動力。

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