變革領導力的關鍵行動與戰略思維

◎沈小濱

中國企業經過幾十年的高速擴張，如今到了進行轉型、創新和升級的關鍵時期。新常態下，中國企業的變革訴求與面臨的壓力，比任何國家和以往任何時候都來得更強烈。談變革是一回事，如何實施變革又是另外一回事。因此，搞清楚如何設計變革，如何推動變革，變革領導要具備什么樣的戰略思維和關鍵行動，具有重大的實踐指導意義。

美國創新領導力中心（Center for Creative Leadership）的研究表明，50%—70%的組織變革都以失敗而告終。這樣的數字是不可以接受的，變革浪費了無數的人力、財力和物力，損失是巨大的。在中國，我們都知道微軟收購諾基亞的故事、聯想收購摩托羅拉手機的故事，眾多的大央企、IT 互聯網行業和汽車新能源行業發生的兼并與重組。他們大都是轟轟烈烈地開始，最后悄無聲息地倒下，成為變革失敗的經典案例。企業變革在本質上，是要對人的權力和利益進行調整。因此，變革總是會有人支持、有人反對，總會有各式各樣的風險。但無論如何企業變革不能像坐過山車，一切不為自己所控，只能聽天由命。如何領導好變革，如何讓企業變革不失控，如何應用一套科學的流程與方法減少變革的風險，如何讓變革領導者擁有正確的戰略思維，是減少變革失敗和提高變革成功率的關鍵。

一、一場前所未有的新游戲

庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）是被業界廣泛認可的變革領域的先驅。早在20 世紀四五十年代，他就奠定了組織變革的基本框架。勒溫的模型簡單而明了。它要求變革領導者做三件事情：（1）通過闡述變革的需要“解凍”組織。（2）通過高度參與的方式，讓他人看到變革的合理性和必要性，并且愿意獻身于變革，從而推動組織的變革。（3）通過制度化把采用的新方法、新政策、新流程“再凍結”起來，不讓人們返回到過去的舒適區和無效的工作方式。后來有人在勒溫的三步變革流程中加入了一些新內容。例如，人們認識到，在領導者幫助他人進行變革之前，領導者本人也要承諾并參與到變革之中。如果一個領導者拒絕接受所需的變革，那就要了解他為什么不愿意，或者與他分享組織的診斷結果，從而幫助和促進他做好變革的準備。

約翰·科特（John Kotter）在1996 年提出的八步變革流程，是被最廣泛引用的關于組織變革的路徑圖。（1）增強緊迫感。（2）構建領導同盟。（3）創建愿景目標。（4）溝通愿景并達成共識。（5）授權行動。（6）創造短期成果。（7）不半途而廢。（8）鞏固變革成果。科特的方法構建于勒溫的框架之上，仍然是一個基于線性的概念，解決的是單個變革的問題。大約是在科特的變革模型發表之時，就有人質疑勒溫的基于線性和單變量的變革思維是否還能成功地應用于我們今天這個世界。

我們今天的這個世界有什么不同？我們今天的變革有什么獨特之處？需要指出的是，今天是一個VUCA 的時代。在新技術的快速推動下，各個領域都在發生著巨大的變革，其速度之快，前所未有。領導者還沒有被告知變革的時候，變革就已經開始。中央電視臺的主持人張泉靈有一句名言：當時代拋棄你的時候，連一聲招呼都不會打。聰明的領導者知道，如今的組織變革不是一次性的，也不是其中的一兩個變革就能成功。當我們推動一個變革，就會引發另外一些關聯反應。解決一個問題，又會發生另外一些新問題；取得一個變革的成果又會破壞另外一個變革的成果。因此，組織變革在今天，是一個多維度的和一個不斷持續的過程，永遠不要以為變革可以一蹴而就，一勞永逸。由此，應對新時代的復雜變革，需要戰略地行動，更需要戰略地思考和戰略地影響他人。

二、變革領導力的四大關鍵行動

按照變革的進程，可以分為四大階段：第一，理解變革需求。第二，制定變革策略。第三，實施變革。第四，保持變革持續發展。

在變革的第一個階段，我們面臨的關鍵挑戰是識別變革的需求，明確變革的方向與意義。我們往往對變革的需求理解不到位，要么太多，要么太少。我們嘗試的變革解決方案也都是一些老套路，不一定適合變化的情況。或者對變革缺乏堅定的信念，導致之后的變革中斷；或者對變革的范圍設定得要么太寬，要么太窄；或者變革利益相關者之間的沖突，要么太強勢，要么太軟弱。那么如何克服變革的阻力？關鍵在于人的覺醒：弄清楚企業外部環境正在發生什么變化？企業內部正在發生什么變化？這些變化正在產生什么影響？如何應對這樣的變化？我們將向何處去？現在應該做一些什么？如何達成變革的共識？

在變革的第二個階段，我們面臨的挑戰是要設計變革的藍圖與路徑。變革從哪里開始？目標是什么？目標是如何確定的？為什么是這些目標而不是那些目標？目標的優先級如何確定？目標及目標的優先級是否已達成共識？如何達成共識？達成目標的關鍵路徑是什么？資源匹配如何？團隊能力如何？主要的風險有哪一些？風險如何應對？對于復雜、持續的3C 變革，相關計劃與準備做得越好，變革的阻力就會越小，執行起來就會越順暢。關鍵在于我們如何選擇。

在變革的第三個階段，我們面臨的挑戰是如何推動變革的執行與落地。再好的方案，也還只是一張藍圖。如何把設計藍圖轉化為實際的成果？如何推動變革的執行與落地？如何打造變革的同盟軍？如何吸引團隊全員的參與？如何做好變革的溝通，贏得人們的支持？如何清晰地傳遞變革的目標？如何設計變革的流程與方法？如果流程與方法出現問題如何修正？如何讓執行速度更快？如何讓效率更高？執行力是企業面臨的一個永恒的問題。執行不僅需要敢想敢干，還需要行動與智慧。

在變革的第四個階段，面臨的挑戰是如何在變革中學習變革，少走彎路。變革不可能一帆風順，沒有人能夠準確地預測未來。對待復雜、持續的變革，事前設計得再好，也很少能按照計劃完美地執行。變革的道路總是曲折的，前途也并不總是光明的。變革的中途出現問題怎么辦？團隊各自為政怎么辦？團隊發生沖突怎么辦？組織、流程與人員不穩定怎么辦？計劃得不到執行怎么辦？大家沒有了信心怎么辦？……所有的這一切，都要求變革領導者善于在實踐中學習，在過程中反思，不斷積累經驗，積累智慧。美國陸軍的AAR 方法（After Action Review）和聯想柳傳志極其推崇的具有中國特色的復盤管理方法，是變革領導者必須學習的必修課和必備智慧。

基于變革的階段性規律，成功的變革總是基于這樣的一個4D 流程：Discovering, Deciding, Doing 和Discerning（發掘機會、決策方案、推動執行和反思學習）。這也是變革領導力的四大關鍵行動（見圖1）。

圖1 變革領導力的四項關鍵行動

（一）關鍵行動一：發掘機會

發掘機會意味著要審視大局，決定變革的大方向。這里要回答的基本問題是：外界正在發生什么，客戶和市場正在發生哪些變化，我們擁有哪些潛在的機會，由此決定內部的變革。眼睛向外，還是眼睛向內？機會導向，還是問題導向？這是選擇變革切入點的兩個不同方式。德魯克有一個驚世駭俗的觀點，叫做餓死問題、喂飽機會。

變革是必需的，要變革的事情有無數，機會也有很多，但并非所有的變革都需要立即處理，所有的機會都要抓住。如何聚焦要事，遠離如同“自助餐”一般的誘惑，是一種變革的智慧。我們的現實是，時間總是有限的，資源總是有限的。所以，對變革機會的選擇也一定是有限的。如果到處是重點，也就意味著沒有重點。這是變革失敗的一種常見方程式。因此，變革機會的選擇與放棄，是變革成功的第一步，是首先要做的一種戰略決策。

發掘機會階段要解決的關鍵問題是：第一，讓高管領導者對公司長期發展的大目標和大方向達成真正的共識；第二，它幫助高管領導者制定績效指標、里程碑和變革的框架，從而奠定計劃與過程監控的基礎。變革通常會遭遇兩個方面的障礙：一是高管領導者之間缺乏共識；二是大家對于行動的緊急性方面意見不一致。在發掘機會的階段，讓高管團隊在這兩個方面達成共識，是變革成功至關重要的因素。

（二）關鍵行動二：決策方案

決策方案要回答的重要問題有：差距表現在哪些方面？差距是多少？如何彌補差距？關鍵行動措施是什么？目標優先級如何確定？變革落地的執行路線圖是什么？范圍約束有哪些？

組織能夠實施的變革總是有限的，因為資源是有限的。除非你能構建更大的變革能力，否則就必須努力避免讓系統過載。不要過度忙于變革，因為這樣做只能變得出現混亂，變得更慢，降低變革成功的可能性。為了增強變革能力，需要做好各方面的差距分析。比如，在你的組織中，誰在實際領導變革活動？他們做得如何？如何幫助他們提升變革能力？如何讓變革變得更容易？

在決策階段，變革的項目計劃越專業，變革的成功率越高。變革最終是一個一個項目的執行與落地。必須明確：誰，什么時候，在哪里，應該做什么以及如何做。這是變革非常重要的決策。如果說，目標與方向是戰略決策，那么路徑與方法則是戰術決策。二者都不可少，二者都很重要。

（三）關鍵行動三：推動執行

不論組織目前的變革步伐如何，也許都顯得太慢。從開始變革到結束變革，如何加快變革的速度，通常不僅與變革流程有關，還與人們如何看待變革有關。我們不能再繼續20 世紀之初那樣的生活，坐著蒸汽機車旅行，用信件通信聯絡。我們如今生活在一個數字時代，一個互聯網的世界。但是我們領導和運營組織的方式，卻與我們的祖先基本一樣：緩慢地做著決定；行動前后不一致；反饋流程很長，糾偏行動遲鈍；資金不足、人力不夠導致相互競爭；沿著官僚層級向上遞交報告請求批準。要想變革成功，就要與時俱進，就要擺脫這些陳舊的行為方式。

在動蕩、復雜的環境中變革，執行方面的問題無處不在。如何推動變革的執行與落地？有三個方面的事情需要特別關注。一是需要持續不斷地溝通，幫助人們理解變革的目的與意義，同時傳遞變革的緊迫性，消除人們對變革的顧慮。二是要挖掘組織的集體智慧，吸引全員的參與，讓人們成為參與者而非旁觀者，幫助組織的變革變得更快、更有效，讓人們更愿意兌現他們的承諾，并提出更多的想法。三是推動執行。這是一門藝術。特別是當有很多復雜的事情交叉相互影響時，如何減少變革的風險？如何增強人們的信心？使用快速原型方法（rapid prototyping）做試點和試驗，通過迭代的方式小步快跑，能夠極大地節省時間和精力，提高執行的效率，最終確保項目的成功。

（四）關鍵行動四：反思學習

反思學習是一項有目的的學習行為。面對復雜的、不確定的變革，需要隨時掌握變革項目的進展情況，了解情況正在變得更好，還是變得更差。需要為變革項目開發一套評價指標。例如，我們期望知道，是否75%的變革項目都處于正常狀態？員工敬業度調查是否表明人們對高管團隊領導變革的信心在加強？我們是否在認真做復盤（after-action reviews），知道曾經的目標是什么？實際發生了什么？為什么？如果事情重新再來一次，我們如何做得不同？如何做得更好？一旦我們收集到了相關數據，做好了相關的經驗教訓與總結，就能真正形成組織的智慧，避免犯低級的錯誤。

反思學習是一項明智的投資。為了團隊的成長，必須挖掘出有價值的信息，明白什么有效、什么無效。變革行動的協同與配合，需要適時地在過程中學習和糾偏。評估實際結果與期望結果之間的差距，本質上是向內做自我反省。反思學習的全部意義是如何對未來的行動進行調整，從而花費更少的金錢和時間，以達成更多的變革成果。

三、變革領導力的四大關鍵思維

變革面臨的問題各式各樣，有大有小，有難有易。要支持變革領導的四項關鍵行動，需要培養關于變革的四大關鍵思維（見圖2）。

（一）在發掘機會階段，需要減法思維

減法思維的關鍵在于“專注”，專而彌篤，去其雜冗，在最重要的目標上堅持不懈。在機會的選擇上，要學會做“減法”，而不是貪多嚼不爛。放棄“一攬子”與休克療法式的激進變革，選擇最現實可行的目標。這是通往成功變革的法寶。

圖2 變革領導力的四大關鍵思維

我們為愿景所召喚，為使命所驅動，想要為世界服務，讓世界變得不同，這是有理想與夢想的表現。但必須明白它到底是指什么，必須能落地。服務于全世界，成為業界的No.1，成為客戶心中的領導者，所有的這一切都是值得推崇的目標。但是這些目標往往涉及很多的工作，需要很多的投資和責任感，而我們實際上往往并沒有做好準備。設定一個不可能達成的高大上目標并不能把大家凝聚起來，承諾的事情最終不能兌現，最終帶來的是挫敗感而非成就感。

減法思維意味著目標要現實一點、想得透徹一點，想明白你到底想要人們做什么。不要設定太多的不能達成的目標。你設定的愿景目標應該是可以達成的，你要做的一切應該是可以被管理的，而且你說話要絕對算數，說到的一定要做到。不要夢想很大，猛地一下子打開大門，讓各種思想撲面而來。要學會做減法，減法領導者總是會從幾個非常清晰的、重要的理想和抱負開始，在資源約束條件下，只有這樣才會成功，而不被復雜的變革所嚇倒。

吉姆·柯林斯( Jim Collins )和杰里·波勒斯( Jerry Porras )在《基業長青》一書中曾提出過一個著名的目標理論，即“BHAG”目標。它指的是宏偉的、艱難的、大膽的目標（Big Hairy Audacious Goals）。那么，減法思維（Thinking Fewer）是否與柯林斯的思想相背，是否意味著我們應該放棄大目標、大夢想？畢竟，我們生活在這樣一個時代，要敢做敢當；只有想得到，才能做得到。宏偉的、大膽的目標比以往任何時候都更重要。缺乏宏偉、大膽的目標，如同吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯發現的那樣，這是許多公司失敗的原因。我們這里所說的減法思維，其意義并不是不要宏偉的目標，而是要聚焦、要專注。減法思維的戰略就是要挑選一兩個大目標并努力去實現它。但不要一下子同時追求太多的想要做的事情。只有運用減法思維，才能讓你真正有機會實施一些重大的變革。在今天，我們面臨的誘惑不是太少，而是太多。如何減少誘惑，最需要減法思維，最需要勇敢的選擇與放棄。

（二）在決策方案階段，需要稀缺思維

做好差距診斷、做好優先級排序、做好內容與范圍界定、制訂出切實可行的行動路線，是決策階段的關鍵行動措施。我們所擁有的時間和資源總是不夠用的。我們如何做“取舍”，做好有限資源的分配，把好鋼用在刀刃上，這就需要稀缺思維。變革的復雜程度越高，越是要善用“取舍”之道。

你一定聽過《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維（Steven Covey）所講的稀缺思維，你從時間管理專家那里也一定聽說過稀缺這一詞匯。你可以做任何你想做的事情，但是你不能什么都做。我與眾多的組織合作談到變革。他們列出的變革項目有幾十項，甚至幾百項。雖然這顯示出他們想要變革的強烈愿望，但在另一方面，這卻不是成功的方程式。為什么？首先，是因為沒有足夠的資源、時間和精力去把它們都做好。其次，因為許多變革都是相互依賴的，它們需要相互協同，否則就會相互沖突，邊際效益遞減。協同工作需要耗費時間和資源，需要協同的變革項目越多，涉及的工作和復雜性就越大。在真實的世界中，變革總是無窮無盡的。一些變革不能被忽視。如果組織實施的變革過多，那么就會無力對新出現的威脅和機會做出及時的響應。你需要儲備一些能量。想一想，人、資金、時間和精力，這些都是變革的稀缺資源。不要在沒有認真思考清楚的情況下輕易地消耗掉它們。要把工作的優先級考慮得更好一點。華為通過“捕魚的瓦格尼亞人”的故事，說明所謂戰略，所謂稀缺思維，就是“不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量”。

請千萬不要誤會，我沒有說不要擁有夢想，也沒有說不要做任何超出目前能力的事情。我想說的是，要在真實的動蕩世界中生存，意味著如果我們不能達成目標，如果超支預算，如果過度使用人力資源，就要為此付出代價。因此，要盡可能做得多一點、做得快一點，挑戰自己，找到之前未曾用過的新方案。同時要適時評估你的進展情況，并且做出嚴謹的決定，考慮你現在是否可以承受得住。你要不斷地做出選擇，考慮如何做資源聚焦，如何做優先級選擇。當一些事情變得沒有其他事情那樣重要的時候，就要適時懂得學會放棄。

（三）在推動執行階段，需要快速思維

在復雜、持續的變革中，如何解決執行力問題，是推動執行階段面臨的一大挑戰。如何溝通到位，解決集體參與，做好快速試點，不斷解決執行中的問題，是這個階段的工作重點。因此，我們需要快速思維。面對真實的世界，我們如何面對各種挑戰才能作出快速的反應，如何面對“計劃趕不上變化”，在目標、措施、組織、流程與人員等等方面做出快速的調整，是執行的真經。快是現今世界的硬道理。

要如饑似渴地追求速度。要追問為什么事情必須要花那么多的時間。迅速開發原型樣機能夠幫助人們快速地學習和成長，而不需要等待完美的、精細的設計方案。要明晰領導職責，不要讓職責含糊不清，相信人們會找到自己的角色。要檢查項目的執行情況，了解項目的進程。真實的世界需要我們適時對變化做出響應，而不能只基于計劃。達爾文在進化論中有一句名言：“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。”

快速思維涉及我們做事方式的改變。如果做事的人出了問題，事情不可能快起來。難道沒有其他人可以參與，沒有其他的資源可以使用嗎？如果我們的資源已經達到上限，我們還想要再快一點，我們是否可以打破常規，進行創造性思考，讓事情變得更快一些呢？為了速度再快一點，我們不能只知道一味地增加資源。我們必須做出決策，要么采用不同的做事方式，要么刪減一些不必要的工作。在一個不斷變化的世界中，把一些工作推向下一年度意味著來年一開始就已經落后了，因為新的一年又有新的變革需要被考慮。

（四）在反思學習階段，需要善學思維

變革領導者要善于在實踐中不斷學習和成長。沒有人能夠設計出完美的方案，實踐是檢驗真理的唯一標準，如何做好實踐中的“反思學習”，是領導復雜、持續變革的制勝法寶。任何僵化的方式，任何試圖刻舟求劍、緣木求魚的方式與方法，都會把變革帶向失敗。變革不怕挫折，不怕失敗，怕的是同樣的錯誤一而再、再而三地重犯，怕的是團隊不能在工作中吸取經驗教訓。發展團隊的學習能力，是變革領導力最重要的一種“投資”。在這種意義上，我們可以說，變革是一種學習能力。

保持一種在實踐中學習的心態，能讓人不斷提升變革領導能力。因為世界的變化不會減慢，變革也不會減少，你要不斷投資開發你的能力以便更快、更有效地應對變化的世界。當你開創一種新的思維方式時，你將會感受到沖擊力，并且更好地理解如何應用思維方式的改變去提升變革的速度和應對更多、更復雜的變革。不論項目是否成功，都要不斷在實踐中學習和總結，讓自己和他人得到教育和提高，絕不要放棄學習的機會。這樣，當你制定愿景目標、決定優先級事項、尋求更快的做事方式、對項目進行評估的時候，才能做得更好。

善學思維需要時間，也需要成本。意味著對一些事情而言，需要慢下來才能再快起來（slow down to speed up）。花時間學習和總結是一項投資，當你實施下一個變革時，它會給你回報，讓你規避上一次變革的陷阱，不再重蹈覆轍。

四、結束語

西方流程化的變革思想與變革方法，能否為中國所用？我們既不能全盤照抄，也不能全盤否定。變革、轉型、創新，從來都不是一件容易事，既需要霸王硬上弓，還需要軟著陸。變革領導力的四大關鍵行動與四大關鍵思維，作為一個工具系統和一套通用方法論，可以為我們所用，幫助我們更好地思考、更好地行動，更好地推動變革項目的執行與落地。