領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬的方法
—— 基于路徑目標理論的探討

◎嚴鼎程

路徑目標理論（Path-goal theory）是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的一個重要理論學(xué)派。美國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)學(xué)者彼得·諾思豪斯（Peter G. Northouse）在其《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)——理論與實踐》一書中對這一理論學(xué)派進行了深度的分析[1]。

一、路徑目標理論的內(nèi)涵

在諾思豪斯看來，路徑目標理論是激勵理論的一種，其討論的是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵下屬完成指定的目標。他認為：“簡而言之，路徑目標理論旨在解釋領(lǐng)導(dǎo)者如何選擇最適合于下屬需求和工作情景的特定行為，來幫助下屬不斷靠近他們的目標。通過選擇合適的行為風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者提升了下屬對成功感與滿足感的期望。”[2]

一般來說，領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬可以從兩方面入手。一是結(jié)果激勵，即在員工完成既定的任務(wù)后，給予其一定的報酬。此種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是如何增加報酬的數(shù)量或種類，通過報酬的豐富化來起到激勵的作用。二是過程激勵，即在員工通向既定目標的路徑中實施激勵的手段。過程中的激勵手段涉及完成任務(wù)的方方面面。比如可以為員工提供輕松的工作環(huán)境、對員工的專業(yè)技能進行培訓(xùn)等，通過掃清通向目標的路徑障礙來起到激勵的作用。路徑目標理論是關(guān)注于過程激勵的理論。諾思豪斯就其基本概念做了如下示意圖表示[3]：

二、路徑目標理論的構(gòu)成要素

根據(jù)諾思豪斯的研究，領(lǐng)導(dǎo)者不同類別的行為模式都會對激勵結(jié)果產(chǎn)生影響，而激勵的實際效果與下屬的性格特征、任務(wù)的復(fù)雜程度都有關(guān)聯(lián)。

（一）領(lǐng)導(dǎo)的行為模式

根據(jù)路徑目標理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式可以分為四種[4]：指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型。

1.指導(dǎo)型。“指導(dǎo)型行為模式要求領(lǐng)導(dǎo)者向下屬們提供關(guān)于具體任務(wù)的指令，包括他們將要面對的事情、這些事情該如何完成以及完成任務(wù)的時間表。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者制定了明確的績效標準，并讓下屬們清晰地了解規(guī)則和條例的內(nèi)容。”[5]這種模式實際上是命令性質(zhì)的，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是下達命令并完善考核機制。其自身沒有參與到下屬的活動中去。這種模式適用于領(lǐng)導(dǎo)者對任務(wù)情況比較了解、任務(wù)結(jié)構(gòu)比較清晰的場景。比如說，在新入職的員工面對一般的事務(wù)性工作時，領(lǐng)導(dǎo)者需要對其進行指導(dǎo)，告訴他們具體怎么辦、按照什么程序去辦，使其建立起對工作環(huán)境與流程的認識。

2.支持型。“支持型行為模式要求領(lǐng)導(dǎo)者做到平易近人，包括關(guān)注下屬們的福祉和個人需求。遵循支持型行為模式的領(lǐng)導(dǎo)者竭盡全力讓下屬們愉快地工作。此外，支持型領(lǐng)導(dǎo)者平等地對待下屬，并尊重他們的地位。”[6]這種模式實際上是合作性質(zhì)的，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是與下屬做朋友，盡可能多地不讓下屬感到工作的壓力，對工作的要求不體現(xiàn)在這種行為模式當中。這種模式適用于最終成果難以明確界定、需要充分發(fā)揮個體能動性的場景。比如說，在科研機構(gòu)當中，由于個人研究領(lǐng)域、層次、方法等的不同，領(lǐng)導(dǎo)者難以對下屬具體的科研成果進行指導(dǎo)，其實施激勵行為就是盡可能地讓下屬們愉快工作，增加他們的創(chuàng)造力。

3.參與型。“參與型領(lǐng)導(dǎo)行為模式要求領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬們參與決策。參與型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬們相互協(xié)商，了解他們的想法和意見，并將他們的建議整合到有關(guān)團隊或組織所進行的決策中。”[7]這種模式實際上是培養(yǎng)性質(zhì)的。領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)就是將自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)部分地分流給下屬，讓其參與到?jīng)Q策工作中去。在這種角色轉(zhuǎn)換的過程中提升下屬完成任務(wù)的能力。這種模式適用于任務(wù)難度比較大、風(fēng)險比較高的場景。

4.成就導(dǎo)向型。“成就導(dǎo)向型行為模式要求領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)動下屬去完成盡可能高水平的任務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬們設(shè)立了卓越的高標準，并持續(xù)地跟進以促進效果的提升。除了對下屬們的期待之外，成就導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬們有能力建立和完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)表現(xiàn)出高度的信心。”[8]這種模式實際上是立志性質(zhì)的。它要求領(lǐng)導(dǎo)者對完成任務(wù)背后的美好愿景進行闡釋，讓美好的愿景深深地植根在下屬的內(nèi)心當中，使得下屬們對完成任務(wù)具有充分的動力與信心。這種模式一般適用于任務(wù)目標具有使命性、長期性的場景中。比如說，邊防戰(zhàn)士們守衛(wèi)著邊疆要塞，上級領(lǐng)導(dǎo)會對他們工作的價值進行闡釋——戰(zhàn)士們是用自己的青春與生命捍衛(wèi)著祖國邊疆的每一寸領(lǐng)土。這個美好愿景就會長期地激勵著戰(zhàn)士們做好自己的本職工作。

（二）下屬的性格特征

根據(jù)路徑目標理論，下屬的性格特征可以分成四種[9]：團隊型、服從型、支配型、自我評價型。這四種性格特征的劃分有利于明確領(lǐng)導(dǎo)行為模式的適用條件：

1.具有團隊意識的下屬需要支持型的領(lǐng)導(dǎo)模式。他們渴望被關(guān)心，溫暖的環(huán)境氛圍能夠增加其工作的熱情與滿意度。

2.具有服從意識的下屬更適應(yīng)于指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)模式。他們需要明確任務(wù)的目標，在一個有人指導(dǎo)、有明晰工作流程結(jié)構(gòu)的環(huán)境中能更好地發(fā)揮能力。

3.具有支配意識的下屬可分為兩種導(dǎo)向：一是外在支配型，即他們認為機遇、命運等這些生命中外在的不可控因素支配了自己，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)模式就與這種性格特征相匹配；二是內(nèi)在支配型，即他們認為自己是周圍事務(wù)的掌控者，有很強的主觀意識，善于發(fā)表自己的言論，參與型領(lǐng)導(dǎo)模式就適用于此種性格特征。

4.具有自我評價意識的下屬在任務(wù)進展的過程中會對自身的能力進行評估，當其能力逐漸提升、對未知因素的掌控能力越來越強時，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)模式就會讓他們感到重復(fù)乏味。

可以看到，路徑目標理論對下屬性格特征的劃分是初步的，且沒有對成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)模式所適用的心理狀態(tài)進行分析。在此，可以對其進行一個補充：成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式適用于對結(jié)果有強烈預(yù)期、自身具有超越精神和使命感的下屬。他們更容易接受美好藍圖的召喚，會為此付出很大的努力。

（三）工作的復(fù)雜程度

工作的復(fù)雜程度是領(lǐng)導(dǎo)施行激勵行為的一個參考因子。路徑目標理論從三個角度對工作的復(fù)雜程度加以界定[10]：任務(wù)的形式結(jié)構(gòu)、人員的組織規(guī)范、權(quán)力的分配體系。當一個任務(wù)目標非常清楚，有一套完善的、可以遵照的程序，工作小組的成員之間關(guān)系比較確定，有一定的組織規(guī)則，權(quán)力與義務(wù)的設(shè)置已經(jīng)成熟時，下屬們并不需要領(lǐng)導(dǎo)者來澄清目標或者告訴他們該如何實現(xiàn)目標。他們在這種情景下完全可以找到通向目標的路徑，并且發(fā)掘出自身工作的價值，此時的領(lǐng)導(dǎo)行為就是多余的、沒有意義的。反之，當任務(wù)的要求模糊不清或是需要很多簡單重復(fù)性質(zhì)的活動，人員組織規(guī)范和權(quán)力分配制度都沒建立起來時，領(lǐng)導(dǎo)行為的干預(yù)就是必要的了。通過領(lǐng)導(dǎo)行為的介入，可以保持下屬的工作動力，明確行事規(guī)則與角色責(zé)任，增強小組成員之間的凝聚力。

三、路徑目標理論的實施步驟與案例探討

路徑目標理論的實踐應(yīng)用遵循著一定的程序：

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要對下屬的性格特征進行一個基本的判斷。判斷一個人的性格有多種方法，可以通過交辦事情觀察其行為表現(xiàn)，可以與之交談聽其對事務(wù)的見解，可以了解其成長經(jīng)歷推斷其心路歷程等。總之，多從下屬的角度出發(fā)，考慮其面臨的場景以及做出的抉擇，進而分析其成熟性、獨立性、耐受性、適應(yīng)性等方面的能力。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要對任務(wù)的目標與環(huán)境有著正確的認識。從整體上來看，任務(wù)的難度無外乎簡單與困難。對這方面的判斷也從一定程度上限定了接受任務(wù)下屬的選擇范圍。領(lǐng)導(dǎo)者就是要對困難的任務(wù)進行拆解剖析，通過不同角度的解構(gòu)，找到并明確可行性的路徑，給予下屬合適的激勵。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)實際情況的變化采用合適的激勵模式。任務(wù)進展過程中具體情況會發(fā)生轉(zhuǎn)變，且個人的成長有著不同階段。每個人都是從不成熟走向成熟，都是在這一過程中得到鍛煉與成長。所以，確定下來的激勵模式不是一成不變的。但相對于任務(wù)場景發(fā)生變化而要求的激勵模式轉(zhuǎn)變，個人的性格轉(zhuǎn)變具有長期性。所以此種情況下激勵模式的轉(zhuǎn)變切勿過于急迫。

我們可以結(jié)合幾個案例來進一步探討：

1.入學(xué)教育。小張在北方某省一所師范類高校的中文系做輔導(dǎo)員。小張對“00 后”這批青年的成長環(huán)境與心理素質(zhì)有一個基本的判斷：他們出生在社會物質(zhì)條件極度豐富的時期，基本上沒經(jīng)歷過劇烈的社會動蕩，自身的依賴心理比較強，承擔挫折的能力、自控能力都比較弱。且他們剛從高中應(yīng)試教育的環(huán)境中束縛出來，那種“教條式”思維慣性還沒有去除，自身的主動性、創(chuàng)造性都還沒有培養(yǎng)起來。針對此，他在入學(xué)教育上主要做了兩件事情：一是將學(xué)校的組織規(guī)章和辦事程序詳詳細細地講解了一遍，對學(xué)生們常遇到的事情該如何辦理進行了重點的剖析；二是在正式班委尚未選出確立之時，先指定幾名負責(zé)人承擔聯(lián)絡(luò)工作，明確他們的具體職責(zé)與關(guān)系，告知他們工作的目標、方法與希望達到的成效。入學(xué)教育后，班級的各項事情開始展開，新生們也和小張加了微信，建立起了溝通方式。

2.文印設(shè)計。李大姐在一家地方型連鎖超市負責(zé)運營管理。超市地理位置非常好，在大學(xué)城里面，服務(wù)對象主要是大學(xué)生群體，故而有個規(guī)模稍大的文印室，時不時地會招聘幾名大學(xué)生來做兼職。文印室最難做的工作是文檔的排版校對、頁面的布局設(shè)計、打印設(shè)備的使用等。這些工作都會面臨技術(shù)路徑的選擇問題。李大姐鼓勵兼職大學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題解決問題，給他們一定的獨立空間，允許他們在兼職期間的空閑時間做一些自己的事情。在李大姐的領(lǐng)導(dǎo)下，文印室的工作有條不紊，服務(wù)了一屆又一屆周圍的學(xué)生群體。

3.公務(wù)員遴選。老王是某農(nóng)業(yè)大縣林業(yè)局的領(lǐng)導(dǎo)。近幾年，該縣陸續(xù)有一批大學(xué)生村官通過縣里的公務(wù)員招聘考錄到縣直機關(guān)工作。老王對他們單位這些從基層上來的新人很是關(guān)心。機會說來就來，省委組織部面向各市縣公布了遴選基層公務(wù)員的通知。老王立馬將單位里符合條件的年輕人召集起來進行思想動員。尤其針對做過大學(xué)生村官的這批年輕人，先是結(jié)合個人能力、意愿及社會需要這三方面的實際，幫他們對選擇更高平臺的可行性進行剖析，然后對省直機關(guān)單位公務(wù)員對我國社會發(fā)展及個人家庭的意義進行分析。讓一些心里舉棋不定，懷疑自己能力的年輕人明確了方向。老王知道考試有很強的不確定性，復(fù)習(xí)備考也需要投入大量的精力，便為他們提供較為寬松的工作環(huán)境，減輕他們工作上的負擔，及時了解并督促他們執(zhí)行備考計劃。

我們可以看到，以上的案例非常符合路徑目標理論的要求。在入學(xué)教育案例中，小張先是對學(xué)生們的性格特征做了基本判斷——他們屬于服從型心理，對于命令容易接受；然后判斷工作任務(wù)的需要——入學(xué)教育就是使得學(xué)生明白該做什么和不該做什么，任務(wù)結(jié)構(gòu)比較清晰。基于此，采用了指導(dǎo)型激勵行為，讓入學(xué)教育活動取得了很好的效果。

在文印設(shè)計案例中，文印任務(wù)要求比較模糊，不確定客戶的文檔編排與打印的需求，有多種技術(shù)路徑可選；做兼職的大學(xué)生性格符合內(nèi)在支配型心理，他們有主見，且具備基本能力。于是，李大姐便采取參與型激勵行為，配合他們做好文印服務(wù)工作。

在公務(wù)員遴選案例中，老王對做過大學(xué)生村官的年輕人心理做了判斷——他們有著一定的抱負，且自身能力與社會需要相匹配；然后，對公務(wù)員遴選考試的性質(zhì)有個基本判斷：具有一定難度且結(jié)果不確定，年輕人在此情境下難免會有焦慮的心態(tài)。因此，他采用成就導(dǎo)向型激勵模式，讓他們有充足的信心應(yīng)對困難。

四、結(jié)語：路徑目標理論的開放性

路徑目標理論是一個綜合了三方面要素的框架體系。這個體系的要義是：不同領(lǐng)導(dǎo)行為模式的施展需要結(jié)合下屬的特征與任務(wù)的具體情況來考慮。這個理論是一個開放的系統(tǒng)，給我們提供了設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)激勵行為的三個角度。這三個角度有著持續(xù)豐富與完善的空間。路徑目標理論的提出者羅伯特·豪斯在20 世紀70 年代對領(lǐng)導(dǎo)行為模式進行四種分類后，于20 世紀90 年代后期提出了“工作團體的路徑目標理論”。在這個視野下，他將領(lǐng)導(dǎo)的激勵模式又增加了幾種：“分享型”“基于價值型”“促進互動型”等[11]。對于人的性格特征分析，古今中外也有許多探討。例如，我國三國時期魏人劉劭所著《人物志》一書中將人的性格分為：“強毅”“柔順”“雄悍”“懼慎”等十二種[12]，并對每一種性格的行為特征進行了簡要概括，同樣很具有參考性。此外，大數(shù)據(jù)、人工智能等新型分析工具的興起，大大拓展了關(guān)于任務(wù)結(jié)構(gòu)的認識角度，增強了判斷的全面性、深刻性、準確性。

諾思豪斯認為路徑目標理論存在一個問題：“這種方式將領(lǐng)導(dǎo)行為視作單向事件：領(lǐng)導(dǎo)者會影響到下屬。這種‘幫助性質(zhì)’的領(lǐng)導(dǎo)模式可能會造成困境：下屬很容易依賴于領(lǐng)導(dǎo)幫他們完成工作。”[13]一個理論難免會有一定的局限性，但它可以通過不斷地修改得到補充與完善。我們可以看到，存在的這個問題并沒有減弱路徑目標理論的開放性。它給“從下屬行為視角”研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的學(xué)派預(yù)留了發(fā)展空間，并做出了啟發(fā)性的參考框架。

[注 釋]

[1][2][3][4][5][6][7][8][9][10][13]Peter G. Northouse. Leadership： Theory and Practice-7th Edition, California： SAGE Publications, 2016：115-136.

[11]Robert J. House, Path-goal theory of leadership： lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 1996(3), 323-352.

[12]梁滿倉,譯注.人物志［M］.北京：中華書局，2016：31-32.