企業全面預算管理存在的問題和對策探討

吳文輝

（四川江銅稀土有限責任公司，四川 涼山彝族自治州 615000）

1 引言

全面預算管理是緊緊圍繞公司生產經營目標而展開的一系列活動，以提高生產效率、經營效益為目的［1］，不斷對企業資源的進行優化配置，從而提高企業經營效率和效益，增強價值創造能力，提升經營管理水平，實現企業經濟效益最大化。JT集團由于宏觀及行業環境，產品價格，安全環保、生產組織等因素變動對公司經營績效影響重大，同時公司正處于“三年創新倍增攻堅行動”關鍵階段，必須依靠全面預算管理工作為重要抓手，提高各項工作的計劃性及計劃執行率，以應對不斷變化的內外部形勢，切實保障公司高質量、高效益持續健康發展。

2 全面預算管理工作現狀及存在的主要問題

2.1 全面預算管理工作現狀

從現階段來看，JT集團所屬各單位全面預算管理工作開展程度不一，但都按照集團公司的安排部署，有序的在推進全面預算管理工作。各單位全面預算管理意識明顯增強，全面預算管理觀念逐漸深入人心，涌現出了很多特色和亮點，但同時存在的諸多問題也必須引起大家高度重視。如全面預算管理工作推進過程中，部分單位存在全面預算管理工作嚴重財務化傾向，相關的工作方案、工作布置及協調主要由財務部門負責，其他業務部門參與熱情不高；在優化資源配置、優化生產組織和勞動組織等方面工作力度不夠；信息化推進工作進展緩慢等。

2.2 全面預算管理存在的主要問題

2.2.1 信息化重視不夠，影響推進進度

全面預算管理是一項重要的管理手段，但必須要有一定的載體才能使其發揮出重要的作用，而在長期的實踐過程中，讓我們知道信息化是全面預算管理的重要載體，可以說信息化水平高低直接影響全面預算管理工作推進成效。目前存在的主要問題是，各單位信息化基礎工作水平參差不齊，個別單位管理者對信息化工作重視不夠，導致單位信息化水平很低，難以形成支撐生產經營管理信息平臺的信息化體系。全面預算管理若少了信息化的支撐，則預算的真正落地、實現生產經營活動全過程的動態受控將成為空中樓閣。

2.2.2 預算考核與落地管理不完善，影響推進效果

很多單位存在預算考核與預算落地管理體系不夠完善，預算考核指標仍存在不夠精準、細致等問題，一方面使得預算考核指標無法分解到最小經濟單元，無法落實到個人，影響預算的真正落地，從而影響全面預算管理工作推進整體效果；另一方面使得部門和個人參與程度不夠，缺乏推進積極性，必然導致對預算執行過程中發現問題的分析缺乏深度和針對性，從而導致全面預算管理作用大大削弱。

2.2.3 推進工作制度不健全，制約效用發揮

很多單位沒有建立全面預算管理工作推進制度，對于異常情況的發現、分析、反饋、整改缺乏制度約束，導致推進效果不佳；個別單位和部門對全面預算管理工作的重視程度不夠，“財務化傾向”比較明顯，導致工作很難開展；個別單位全面預算管理的意識較弱，出現填報錯誤、遺漏，未細化到具體項目等，不符合公司預算管理要求。

2.2.4 認識不到位責任落實力度不夠

全面預算管理是企業資源優化配置的主要管控手段，是在現有管理基礎上不斷提升企業資源運營效益的管理工具。全面預算管理同時又是一門跨專業、跨層級、跨部門，不斷向前延伸、拓展的新型學科。全面預算涉及企業生產、經營、管理的方方面面，是一項“全員、全過程、全方位”的系統性管理工程［5］，推行全面預算管理是項長期艱巨的工作，各單位應高度重視，要把它真正當成“一把手”工程來抓，親自介入這項工作，一邊下真功夫學習，一邊下大力氣強推。

3 全面預算管理工作主要做法

3.1 健全五大體系，打造全面預算管理長效機制

以組織機構為依托，成立了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室等機構，健全組織制度體系［2］。以集團年度生產經營預算為導向，建立各項預算的分解、分級、歸口管理責任制度健全預算分解體系。建立了一個相對完整的多層級年度、月度預算分析管控報表體系，健全預算編制體系。各單位對年度生產經營計劃進行無缺口分解后在系統中上報，經公司各歸口部門審核、反饋后下發，健全預算審批體系。要求各單位建立周、月例會制度，以及進度、問題反饋與整改制度，同時推進成效與領導績效年薪掛鉤，健全推進工作制度。

3.2 緊盯預算落地，夯實全面預算管控基石

預算指標分解、核算、管控、考核、分析、整改全過程落實到班組（機臺），責任主體從機臺、班組到人員責任全落實，使預算管控真正下沉到最小經濟單元或作業單元。并將預算落地與否，作為衡量全面預算管理是否成功、是否真正落地的關鍵指標之一。

3.3 加大宣貫力度，培育全面預算管理文化

利用會議、內部媒體、專題培訓等多種方式，宣貫全面預算管理理念，集團公司明確要達到的總體目標，統一的思路、原則和要求，以及可采取的方式和手段。

3.4 存量資源優化配置，助推企業提質增效

在全面預算管理推行過程中，要求各單位在優化資源配置積極拓展思路，相互取經、交流學習，重點從優化管理流程、優化人力資源配置、優化生產組織、優化生產工藝和優化獎懲機制等方面真抓實干，在本單位各專業部室進行多層次、多方面的交流［4］，從優化存量方面助推企業提質增效。所有單位要及時總結在優化資源配置方面所做工作的先進經驗，在每月全面預算工作簡報中書面上報公司全面預算辦公室，并在年末形成本單位優化資源配置工作總結，報公司全面預算辦公室。

4 加強全面預算管理工作推進的對策

4.1 系統解決全面預算管理信息化問題

做好信息工作的頂層設計，在集團公司層面制訂全面預算管理信息化的指導意見和基本標準，各二級單位對照集團公司提出的意見和標準推進本單位的信息化工作，同時還可結合自身情況提出個性化需求，確保全面預算管理信息化工作更加符合自身實際管理需求。

4.2 建立健全預算指標分解體系

以集團度生產經營預算為導向，建立各項預算的分解、分級、歸口管理責任制度，各項預算指標做到按照預算項目橫向分解到各職能部室，縱向分解到各車間、工段、班組（機臺）。設計好年度生產經營預算分解模塊體系，規范分解流程，指標明細分解至最小經濟單元，考核責任落實到個人，做到了責任分解全覆蓋。

4.3 強化考核嵌入提高全員重視程度

在全面預算管理指標體系中建立考核體系，并將有機的嵌入到全面預算管理體系當中，預算管控是否能真正落地、扎根到班組的關鍵一環［3］，所以在全面預算管理推進過程中就必須要明確將考核體系的建立與嵌入作為衡量全面預算管理復制推廣是否成功的關鍵指標，同時也是評價全面預算管理是否達到生產經營活動全過程動態受控的關鍵因素。

4.4 建立復制推廣的標準化評估、驗收機制

通過梳理、總結各單位全面預算推進工作經驗，要在預算模塊搭建、指標體系、信息平臺等方面形成標準化體系，建立復制推廣的標準化評估、驗收機制［7］。一方面各單位可以根據標準自行檢視推進過程產生的問題，及時進行糾偏，緩解集團公司無法做到點對點的全過程跟蹤、督促的困境；另一方面便于各單位對照標準化體系進行預算管理模塊和信息平臺的復制實施、自我評估。

4.5 加強全面預算管理的應用

加強全面預算管理成果的應用和轉化，如將全面預算管理與生產計劃工作進行融合；進一步深化個性化展示報表應用，各層級管理人員可根據自身實際需要自定義設計和配置報表；持續推進年度生產經營計劃在線編制工作；在生產經營平臺內搭建成本對標模塊，打造以全面預算指標與成本對標先進指標相結合的成本對標子平臺，實現同類單位信息共享，為成本對標工作提供信息支撐，等等。

4.6 加強預算剛性考核力度，提高全員認識

各部門和單位必須嚴格執行年度生產經營預算，切實做好預算分解工作，實行預算剛性考核［6］。按照“預支出，先預算”的原則，要求各部門、單位按照年度生產經營目標進行無缺口分解，預算指標要分解落實到最小經濟單元、責任崗位（人），壓實責任，嚴格考核，保障預算分解扎實貫徹執行。