返工：創(chuàng)新與變革的契機(jī)

近日，我去某項目工地辦公室開會。設(shè)計師急匆匆地進(jìn)來說：“剛才領(lǐng)導(dǎo)說了，窗戶顏色改成銅色。”

“開什么玩笑？都已經(jīng)加工了。”施工單位項目經(jīng)理甚是詫異。

“沒辦法，領(lǐng)導(dǎo)說必須要改。”設(shè)計師很堅決。

“那已經(jīng)加工的窗戶怎么辦？你們設(shè)計師應(yīng)該堅持自己的立場，說服領(lǐng)導(dǎo)不要變來變?nèi)ァ！笔┕挝豁椖拷?jīng)理責(zé)怪道。

“那怎么可能？我后面的項目不想干了啊？”設(shè)計師很實(shí)在。“我也覺得銅色更好看些”，設(shè)計師補(bǔ)充道。

“那已經(jīng)加工的損失怎么辦？”

“封樣了嗎？沒有封樣，誰讓你們加工的？”

“因為工期緊，上次開會大家定的呀，會議紀(jì)要里有。”

……

末了，我插了一句：“看來工程上的事情很多都是人為因素造成的。”“哪是很多呀？都是人為造成的。”咨詢公司的項目負(fù)責(zé)人有感觸地說。看來這個項目的返工是板上釘釘了。

返工是項目管理領(lǐng)域的“老”話題，從中文知網(wǎng)（CNKI）和英文網(wǎng)站W(wǎng)eb of Science進(jìn)行粗略檢索，我們能看出，返工的相關(guān)研究一直在持續(xù)增長。但從實(shí)踐看，返工問題卻沒有太大改善，或者大家已經(jīng)習(xí)慣了它的存在，甚至有人認(rèn)為返工是“無法避免”的。

項目返工：實(shí)踐經(jīng)驗與系統(tǒng)性認(rèn)知

返工的概念并不難理解，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（International Organization for Standardization，ISO）認(rèn)為返工是“為使不合格產(chǎn)品符合要求而對其采取的措施”。

關(guān)于返工原因的實(shí)踐總結(jié)和返工成本估計，已經(jīng)有一系列的文獻(xiàn)。概括來看，返工造成了項目造價5%～15%的損失，其原因包括計劃問題、圖紙問題、人員能力問題、材料設(shè)備問題、溝通問題、領(lǐng)導(dǎo)力問題等。在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們提出了減少變更或沖突、減少質(zhì)量錯誤、提高系統(tǒng)性、選擇好的合作伙伴、開發(fā)合適的機(jī)制（合同）、供應(yīng)鏈集成、技術(shù)革命、學(xué)習(xí)及培訓(xùn)等對策建議。這些都是對返工的直觀認(rèn)識，或者稱為基于實(shí)踐教訓(xùn)的經(jīng)驗認(rèn)知。

從系統(tǒng)工程角度看，返工的原因可能來源于系統(tǒng)過程的任何方面，包括輸入、控制項和使能項等，也可能產(chǎn)生于多因素作用的活動綜合過程（見圖1）。影響返工的輸入因素是“原生性”問題，這些很難在后續(xù)活動中進(jìn)行糾正，需要進(jìn)行輸入前檢查；控制項往往是“客觀性約束”，是“不合格”判定的重要依據(jù)；使能項則是“主觀性”驅(qū)動因素，這些因素既能成為降低返工的對策，也可能成為返工的原因。在活動過程中，系統(tǒng)各因素相互影響、相互作用，并不斷動態(tài)演化，從而造成了“不合格的輸出”防不勝防。這些不符合要求的輸出就造成了返工，或者形成了后續(xù)流程返工的風(fēng)險輸入。因此，項目返工問題是一個系統(tǒng)性問題，對返工的認(rèn)知和解決也必須具有系統(tǒng)性思維。

返工治理再認(rèn)識：返工分類學(xué)

僅僅將返工問題歸結(jié)為“系統(tǒng)性問題”顯然過于“粗放”，無法有效解決返工問題。我們需要對返工現(xiàn)象進(jìn)行再認(rèn)識，利用分類學(xué)思想，將返工問題進(jìn)行分類解析，進(jìn)而提出因應(yīng)對策，對癥下藥，實(shí)施“精準(zhǔn)治療”， 提高返工治理能力。

在系統(tǒng)認(rèn)知的基礎(chǔ)上，我們可以進(jìn)一步從主體能力和客體復(fù)雜性兩個維度來分析返工問題。由于主體能力所限，針對任何一個潛在返工，都存在不能避免和能避免兩種可能；而由于客體的復(fù)雜性，也存在實(shí)踐上可避免和不可避免的返工問題。這樣就形成了項目返工治理分類學(xué)框架（見圖2）。其中，I型返工治理能力，即“不能避免可避免的返工”最不應(yīng)該發(fā)生，我們將其定義為“紅區(qū)”，反映了返工治理水平較差，這種情況下，如果項目復(fù)雜性進(jìn)一步提高，則可能產(chǎn)生大量返工，存在項目失控風(fēng)險，但目前很多項目處于這個區(qū)域；II型和III型返工治理能力，即 “能避免可避免的返工”和“不能避免不可避免的返工”則屬于常態(tài)，我們將其定義為“白區(qū)”，反映了大多數(shù)項目的治理能力，因此如何解決這一類問題是當(dāng)前項目治理的關(guān)鍵；IV型返工治理能力，即“能避免不可避免的返工”是返工治理能力的高級階段，我們將其定義為“綠區(qū)”，是行業(yè)的最佳實(shí)踐，也是能力提升的方向。但是，擁有IV型治理能力并不意味著就同時具有II型能力，或者不能說擁有“能避免”能力，返工就一定不會發(fā)生，“陰溝里翻船”也是常有之事。

分類學(xué)的意義在于，確定了自身返工治理能力的類型后，我們就可以針對項目挑戰(zhàn)尋找能力提升路徑。當(dāng)然，擁有最高能力是大多數(shù)項目領(lǐng)導(dǎo)者的期望，但由于資源和成本所限，這往往只是奢望，能力的冗余“魯棒性”往往以成本代價為前提，因此尋找最佳“性價比”一直是精益管理或韌性組織的追求目標(biāo)。

返工適應(yīng)性應(yīng)對策略：分類學(xué)和全生命周期演化思維

返工分類學(xué)為應(yīng)對項目返工提供了新的思維范式，而全生命周期思維則為返工策略制定提供了適應(yīng)性演化治理理念。

根據(jù)二八定律，可避免的返工占項目返工的大多數(shù)，針對這類返工，組織需要具備II型返工治理能力，即“能避免可避免的返工”。例如，不合格材料使用前的檢查、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的了解和遵守、圖紙錯誤的避免、合格供應(yīng)商的選擇等。但是，項目實(shí)踐中，“不能避免可避免的返工”的情況屢見不鮮，也就是組織返工治理能力從“白區(qū)”滑向了“紅區(qū)”，發(fā)生了“不該發(fā)生的事情”，這是我們最應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)。例如，本文開頭案例中提到的“顏色返工”，但凡領(lǐng)導(dǎo)的決策不“任性”，但凡設(shè)計師發(fā)揮“設(shè)計師”角色，但凡施工單位嚴(yán)格“按程序辦事”，這個返工都可不發(fā)生，損失都可避免。一旦滑向I型返工治理能力，即“不能避免可避免的返工”，項目的整體治理系統(tǒng)也就出了問題。因此，盡量減少“不能避免可避免的返工”事件，是常規(guī)項目返工治理能力提升的關(guān)鍵，主體能力和系統(tǒng)性能力提升是核心。

“可避免的返工”不僅是常規(guī)項目的大多數(shù)，也在復(fù)雜項目中占了大量比例，因此是返工治理的關(guān)鍵。但是，隨著項目復(fù)雜性的提高，還存在 “不可避免的返工”，這就是一些實(shí)踐者認(rèn)為返工“無法避免”“防不勝防”的主要原因。“不可避免的返工”既有客觀上的原因，如新問題的經(jīng)驗缺乏、不可抗力自然災(zāi)害的發(fā)生、技術(shù)系統(tǒng)的極度復(fù)雜性等；也有主觀上的“客觀”原因，如文化制度問題、思維習(xí)慣問題、主觀認(rèn)知問題等，這些問題看似是“可避免的”，但由于根深蒂固的慣性思維或者行業(yè)性、社會性問題，盡管我們進(jìn)行了針對性培訓(xùn)與教育，往往在一個項目上也“不能避免”。從這個角度看，很多項目屬于“不能避免不可避免的返工”的“白區(qū)”。

問題是，在充滿不確定性和激烈競爭的時代，項目復(fù)雜性越來越高，組織的管理效能要求也越來越高，傳統(tǒng)觀點(diǎn)中的“不可避免的返工”成為“新常態(tài)”，如果抱著消極被動心態(tài)，“不能避免不可避免的返工”將占據(jù)大多數(shù)，從而給項目帶來巨大損失，因此必須設(shè)法將其重新定位為 “能避免的可避免返工”，這就對組織的返工治理能力提出了更高要求。例如，在建設(shè)工程領(lǐng)域，設(shè)計質(zhì)量問題是項目返工的“常見病”，具有一定的社會性原因，在中小項目上司空見慣，但在大型復(fù)雜項目中，設(shè)計一旦錯誤，代價巨大，因此我們必須減少或避免設(shè)計中的“不能避免的不可避免返工”，這需要設(shè)計管理創(chuàng)新。

從整個類型學(xué)圖譜看，“能避免不可避免的返工”（即IV型能力）是一種標(biāo)桿能力，代表著應(yīng)對復(fù)雜性的卓越領(lǐng)導(dǎo)力和核心競爭力，是能力“綠區(qū)”。當(dāng)然，這里的“不可避免”指的是客體的相對挑戰(zhàn)性，這里的“能避免”指的是主體的相對能力。IV型返工治理能力的塑造不是單一能力的形成，需要輸入、控制項、使能項和整個活動集成項的系統(tǒng)性創(chuàng)新。

最后，從項目全生命周期看，項目系統(tǒng)在不斷演化，一些返工因素的“潛伏期”可能很長，并不斷觸發(fā)其他返工因素的形成，從而由小的返工隱患發(fā)展為系統(tǒng)性失控，導(dǎo)致重大返工，進(jìn)而造成巨大損失。例如，設(shè)計中的問題加工完安裝時才發(fā)現(xiàn)，隱蔽工程中的問題最后抽檢時才發(fā)現(xiàn)，原材料中的問題整體交付時才發(fā)現(xiàn)等。因此，返工治理也應(yīng)有全生命周期思維（見圖3）。從這一邏輯看，返工需要進(jìn)行早期預(yù)防或早期解決，高質(zhì)量的前期策劃、論證、決策、設(shè)計和過程監(jiān)控可大大降低返工成本和返工損失。例如，本文開頭案例中的后期業(yè)主需求變更會帶來非常大的返工代價，應(yīng)進(jìn)行前置管理。同時，一些理念和方法可有效降低或切斷返工的傳遞和級聯(lián)效應(yīng)，如門徑管理、精益管理等。

返工治理變革：管理與技術(shù)創(chuàng)新的契機(jī)

返工的危害往往不是返工本身，而是由此帶來的工期延誤、成本上升等項目損失，以及間接代價、索賠、爭議和團(tuán)隊士氣影響等項目健康文化的損害。返工是項目失敗的重要根源。很多返工可以通過加強(qiáng)管理來改善，但仍有一些“不能避免的返工”時有發(fā)生，這些恐怕就需要通過變革和創(chuàng)新來解決，或者說，“能避免不可避免的返工”的訴求迫使我們探索異于常規(guī)對策的返工治理第二范式，這為管理與技術(shù)創(chuàng)新提供了契機(jī)。

《失控》一書中提到這么一個案例：“有些工業(yè)專家把B –2稱為‘有史以來最復(fù)雜的仿真系統(tǒng)。整個計劃都被設(shè)計成一種計算機(jī)擬像，它是如此復(fù)雜而精準(zhǔn)，以至于諾斯洛普公司在實(shí)際建造這個價值數(shù)十億美元的飛機(jī)之前都沒費(fèi)勁建造樣機(jī)模型。通常來說，一個包括三萬個部件的系統(tǒng)必然要求在實(shí)際建造過程中對50%的部件進(jìn)行重新設(shè)計。而諾斯洛普公司的‘仿真優(yōu)先方法則把重新設(shè)計的部件比例降到了3%。”顯然，針對復(fù)雜系統(tǒng)的仿真方法大幅降低了返工率，這也是建筑行業(yè)最近幾年大力推行BIM的重要原因。正像迪士尼樂園建設(shè)采用BIM技術(shù)時所講，“任何一個好的建筑都值得做兩遍”，在虛擬模型中返工的代價要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于實(shí)體建造返工。

但是，技術(shù)的創(chuàng)新并不能自動解決返工問題。例如，雖然利用BIM的專業(yè)碰撞分析可以大幅減少技術(shù)性返工，也可以利用其可視化特點(diǎn)提高決策質(zhì)量，但我們?nèi)匀粺o法從根本上大幅降低由于需求變更或產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作所帶來的返工問題。返工問題的解決還需要管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新甚至生產(chǎn)方式或行業(yè)性變革。例如，新冠肺炎疫情期間的應(yīng)急醫(yī)院建設(shè)，進(jìn)度是壓倒一切的目標(biāo)，而傳染病醫(yī)院的專業(yè)復(fù)雜性給進(jìn)度管理帶來了巨大挑戰(zhàn)，返工幾乎是醫(yī)院建設(shè)的“常態(tài)”，但這在應(yīng)急醫(yī)院建設(shè)中幾乎無法接受，應(yīng)急醫(yī)院建設(shè)必須“一次成功”，因此需要采用一些新的管理方式，如高效集成組織建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化樣板引路、工程總承包模式等。再如，麥肯錫咨詢公司的報告《建筑業(yè)的下一個常態(tài)：如何通過破壞重塑世界上最大的生態(tài)系統(tǒng)》提到，要改變建筑業(yè)低效率的行業(yè)現(xiàn)狀，就需要通過技術(shù)驅(qū)動對當(dāng)前建筑業(yè)生態(tài)體系進(jìn)行破壞然后再重組。因此，要大幅降低返工率，不能“就事論事”“頭疼醫(yī)頭”，需要從更大的系統(tǒng)角度，思考管理和技術(shù)的革命性創(chuàng)新，從而從根本上提升項目精益水平和管理效能，對返工問題進(jìn)行“釜底抽薪”。

而且，我們可以利用返工機(jī)會進(jìn)行更大程度的改進(jìn)甚至是系統(tǒng)性變革，“再做”或者“重來”，而不僅僅是“重復(fù)”，如嘗試新的材料、新的方法、新的技術(shù)、新的工藝等，將返工視為管理和技術(shù)創(chuàng)新的契機(jī)。尤其是針對“常見病”和“頑疾”，我們不妨借助返工機(jī)會，進(jìn)行系統(tǒng)性變革。甚至，對于習(xí)以為常的傳統(tǒng)做法，我們也可以主動“重來”，打破舊有的習(xí)慣范式，尋找新的高質(zhì)量管理路徑。

結(jié)語

本文試圖對項目返工問題進(jìn)行再思考，避免“一藥治百病”的簡單思維，從系統(tǒng)工程視角分析返工問題的產(chǎn)生，并利用分類學(xué)和演化思維提出適應(yīng)性應(yīng)對策略。更為重要的是，本文將返工視為管理和技術(shù)變革的契機(jī)，建議通過系統(tǒng)性變革來解決返工這一系統(tǒng)性問題，以顯著降低返工率及其帶來的項目損失。期望本文為項目管理實(shí)踐和理論研究提供參考和借鑒。P

李永奎，教授、博士生導(dǎo)師，同濟(jì)大學(xué)復(fù)雜工程管理研究院副院長，2019 年IPMA杰出研究貢獻(xiàn)獎獲得者，國家社科重大專項首席專家，研究方向為復(fù)雜項目管理、重大工程與復(fù)雜運(yùn)營管理等。