集團公司財務集中管控中存在的問題及管控措施

王彥彥

摘要：當前，在我國經濟增速放緩的背景下，企業經營也面臨市場疲軟、銷量下滑等問題，使得企業經營收入下降，進而影響到企業資金的積累，導致企業利潤空間縮小。在這樣的形勢下，一家企業能否在內外變化莫測的市場中實現穩健發展，不單單取決于企業的品牌、規模、所處行業等，還依賴于企業財務管理水平。就目前而言，集團公司的財務管理模式主要以財務集中管控為主，但由于集團企業自身業務較為復雜，集團公司在應用財務集中管控模式時還存在一些問題。基于此，本文首先分析財務集中管控及其優勢，在此基礎上進一步分析集團企業在財務集中管控中存在的問題，并針對性地提出了優化策略。

關鍵詞：集團公司；財務集中管控；問題；對策

一、財務集中管控及其優勢

（一）賬務集中控制

集團企業的財務集中控制是集團總部對其下轄各子公司財務的集中管控，它是以母公司和子公司間的產權、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系。

（二）賬務集中管控優勢

集團企業的發展特點使得其往往存在這樣的問題。首先，集團各子公司由于業務范圍、發展目標等的差異，其在經營中以實現自身財務目標為追求，各自為政，容易導致決策的次優化；其次，集團企業的資源分散于各子公司中，彼此之間較難實現資源流通，集團資源的利用率難以提升；最后，資源配置上的浪費，影響規模經濟效益的發揮。同其他企業相比，集團企業也像是多個企業的組合，但組建集團企業的目的在于實現資源整合優勢和管理協同優勢，而財務集中控制有利于實現集團資源優化配置、整體利益最大化以及“1+1+1>3”的整合協同效益，可以有效地幫助集團企業實現組建目標。采用財務集中管控模式后，集團各項業務的賬務處理方式、原則等都得到了統一，有效地提高企業財務管理水平和防范財務風險的能力。

二、財務集中管控中存在的問題

目前我國集團企業在財務集中管控的方式選擇上主要有財務公司、財務人員委派以及財務共享中心三種模式，在不斷的發展中，集團企業也在加強內部管理，但受經驗、管理思想等的制約，集團企業在財務管理模式改革中也遇到諸多障礙。以A企業為例，A集團企業所采用財務集中管控模式為財務共享中心，其在財務集中管控建設中存在的問題總結如下：

（一）從行動和思想上弱化內部財務管理

A集團企業擁有多個下屬公司，業務遍及多個省市，但同大部分集團企業相似，A集團企業在實施財務集中管控后，其下屬各管理層在思想認知上存在偏差，集團所有子公司財務全部集中于總部財務部門往往使得管理層主觀認為企業內部所有的財務工作全部應由總部財務部門負責，其所在公司只負責財務數據的整合、報送工作，導致其忽視財務工作在內部的開展[1]。同時，企業對財務集中管理的錯誤認知也使得其常過于依賴總部財務部門，各子公司在開展業務活動時，常常忽視其中涉及財務的環節，且對財務工作的開展缺乏主動性，導致企業內部監督和管理工作難以發揮原有的效果，影響財務工作的開展。

（二）信息溝通不暢

A集團企業所有下屬公司的財務公司都由總公司財務部門負責，通過會計核算、資金以及會計人員的集中，將企業的財務管理工作系統化、流程化，以規模效應來降低運營成本。但財務共享中心的有效性很大程度上取決于企業信息數據的收集和歸集程度，而集團企業龐大的組織架構、業務規模等特點，使得數據在收集傳遞過程中難免存在遲滯或缺漏問題，比如不同系統內相同會計科目的金額不一致。另外子公司權屬等的變更也給集團企業的統一管理帶來了難題，再加上業務的特殊性，集團財務軟件在各子公司難以做到完全一致，從而影響到集團財務管理效率。

（三）分公司記賬隨意，財務分析不到位

集團企業在發展中，隨業務的多元化，其所涉及領域也較為廣泛，這使得其下屬子公司業務類型差別較大，財務核算未完全統一化，導致各項財務數據缺乏橫向和縱向對比，再加上對財務集中管控認知的偏差以及會計責任主體的模糊化，子公司在數據核算和記錄上并不嚴謹，容易出現數據失真的問題。另外，集團企業多數財務人員的職能還主要停留在核算、記賬等基礎工作上，管理會計人才相對缺乏，財務分析能力不足。

（四）財務管理制度不健全

集團企業規模的龐大和業務的多元化增加了企業籌資的能力，但在資金的使用和管理上，受行政管理思想以及成本管控的影響，集團企業相對忽視財務管理制度的完善，財務工作管轄不到位，企業財務管控體系存在漏洞，容易出現資金挪用、占用等現象，影響到集團企業資產的安全性，增加企業財務風險。

三、優化對策

（一）轉變思想，強化內部管理

當前，集團企業各機構對財務集中管控存在兩種錯誤認知。第一種是無用論。部分集團企業的下屬公司認為財務集中管控限制、剝奪了其經營權利，不利于業務的開展，影響其工作積極性。第二種是無關論。在實施集權管控后，集團子公司片面地認為所有的財務工作均由總部的財務部門負責，和其沒有多少關系，這也使得其在內部管理中相對忽視財務管理[2]。基于此，集團企業首要一點是給全體人員宣貫財務集中管控思想，理性認識財務集中管控的優勢，并積極支持財務工作。其中在推動分支機構和子公司人員的積極性上，集團企業可以采用將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施。

（二）優化信息平臺

當前，企業管理系統普遍存在提升空間，而不同的企業其經營特點不同，所以集團企業可以通過選擇邀請專業人士對其系統模塊、程序等進行優化，同時利用“互聯網+”、云計算等技術來提高系統性能，在子公司和總公司搭建財務信息傳遞平臺，使其符合集團企業多元化經營的需求。若在條件允許的情況下，集團企業還可以培養自己的研發團隊，對財務系統功能進行研究和開發。另外，財務信息化的進步自然會減少基層財務人員，財務系統一般由少量操作人員負責，所以，企業還需要對操作人員進行定期培訓，規避操作風險。

（三）提高財務分析控制力度

集團企業想要高效地發揮財務集中管控的作用，就必須要加強財務分析能力，透徹分析數據背后隱藏的企業經營情況，為集團管理層制定決策計劃提供高效的數據支持。在財務分析能力的提升上，首先，集團企業應加強對財務人員的招募和培訓，增加管理型人才。其次，以“點”來開展分析，即結合企業實際業務特點，對產品或工程的盈利能力和成本損耗進行細化分析，明確各項數據變動的成因，為企業下期決策計劃的制定提供參考[3]。最后，集團企業還應設立統一的核算制度，并加強內部控制和風險保障機制的建設，以監管、分析財務集中管控中存在的風險，便于集團企業及時采取措施解決，從而減少風險帶來的損失。

（四）完善財務管理制度

企業在完善財務管理制度時可以從以下幾點出發：第一，借鑒同行業優秀企業的經驗，參考其管理制度大綱來對自身財務管理制度架構進行調整。第二，結合企業所處市場環境、地域環境等對制度架構進行進一步優化。第三，設定預警信號，參考監督評價報告，及時掌握財務管理制度運行中存在的問題，并采取相應的措施，從而提高財務管理制度的有效性。

四、結束語

財務集中管控給集團企業的發展帶來了較大的優勢，但集權和分權是相對而言，集團企業需要給予分支機構和子公司一定的獨立發展空間，但要做到“集權有道、分權有序”。同時，集團企業還應重視當前財務集中管控在企業應用中存在的問題，企業應積極轉變思想、全面加強公司預算管理、提高財務分析控制力度以及優化信息平臺，從而促進集團企業的穩健發展。財

參考文獻：

[1]楊明.淺論集團公司財務集中管控中存在的問題及管控措施[J].財會學習，2018 （19）：44-45.

[2]鄭建萍.加強集團公司對下屬子公司財務管控的思考[J].納稅，2017 （36）：66.

[3]惠媛媛.淺談如何加強集團公司財務集中管控[J].現代經濟信息，2018 （09）：321+323.

[4]陳一鳴.國有企業集團財務集中管控研究[D].南京審計大學，2018.