以戰略為導向的大型國有冶金礦山轉型發展模式構建與實施

□ 霍順生 王宏劍

國家經濟新常態帶來鐵礦行業發展內外部形勢的深刻變化，礦山行業進入新常態。河鋼集團礦業公司（以下簡稱河鋼礦業）積極適應國家經濟增長速度轉換、產業結構調整、經濟增長動力變化、資源配置方式轉換等全方位轉型升級提出的新要求，順應鋼鐵礦山行業內在發展邏輯和規律，以戰略為導向構建與實施轉型發展的新路徑，匯聚新的發展動能，打開新的發展空間，提升礦山持續盈利能力和長遠競爭能力。

一、背景

在全球鋼鐵產品需求總量不會大幅提升、大規模應用廢鋼鐵的時代已經到來等背景下，鐵礦石全球市場，尤其是國內鐵礦石供需失衡的態勢進一步加劇。在供應數量上，全球鐵礦石生產持續保持增長，2018年全球鐵礦石產量11億噸，同比增長2.0%。增產主要來自于國際四大鐵礦業巨頭。在供應結構上，我國是全球鐵礦石最大消費國，但自有鐵礦石不足，對外依存度逐年提高，在大宗進口商品中居第一位。淡水河谷、力拓、必和必拓低成本優勢帶來價格上的巨大競爭力，其最終體現就是經營利潤。近10年，淡水河谷、必和必拓和力拓三大礦山公司的利潤率是同期中國大中型鋼鐵企業平均利潤率的29倍。

我國鋼鐵行業作為推進供給側結構性改革的重點領域，從生產端入手，提高供給體系質量和效率，擴大有效供給和中高端供給，增強供給側結構對需求變化的適應性，推動鋼鐵行業朝著更高質量、更有效率、更加公平、更可持續的方向發展。這也表明，鋼鐵行業已步入由“量的積累”轉向“質的提升”的關鍵時期。從價值鏈角度出發，處在下游環節鋼鐵行業的改革和巨變，必將反促上游鐵礦行業的價值連鎖反應，唯有如此，才能形成產業鏈的更好匹配，實現價值共贏。

河鋼礦業現有礦山呈現新老并存的格局。在擁有現代化設備和一流技術的新興礦山同時，也擁有礦齡較長的老礦山。老礦山受原有資源條件限制及傳統的管理模式束縛，通過管理變革適應當前及未來市場的空間仍然很大。老礦山管理的精益化程度還不夠，必須進一步挖掘提質增效的潛力，必須依靠轉型發展的新路徑轉變現有的產能組織模式，加快實現以戰略為導向的礦山轉型發展。

二、以戰略為導向的國有大型冶金礦山轉型發展模式的內涵

河鋼礦業以戰略為導向，構建與實施新路徑，推進礦山轉型發展，科學謀劃戰略布局，變革組織體系，以安全環保為基礎，突出增產降本，創新引領，強化戰略執行及人才隊伍建設、黨的建設，為轉型發展提供堅強保證，堅持非礦與主業并重、礦山開發與生態修復并重，打造非礦創效群，實現成本控制新突破，打造綠色礦山、智慧礦山，推動公司由單一規模型企業向質量、規模、效率協同發展型企業轉變。圖1為以戰略為導向的大型國有冶金礦山轉型發展模式的內涵。

圖1 以戰略為導向的大型國有冶金礦山轉型發展模式的內涵

三、以戰略為導向的國有大型冶金礦山轉型發展實踐

1.科學謀劃符合實際的戰略布局

2016年10月以來，河鋼礦業貫徹落實河鋼集團要求，結合實際，針對發展面臨的問題，公司戰略發展委員會多次組織召開發展戰略研討會，提出“兩個堅持、兩個并重，打造一個群，成本實現新突破，本質安全再上新臺階，將公司打造成為集團主業之外的一張名片”的發展戰略，推動公司轉型發展。其中，發展路徑為“兩個堅持”，即堅持“質量、規模、效率協同發展”的發展路徑，堅持“增產降本，提質增效；效益為先，適度發展；開拓非礦，優化資產；創新驅動，科技引領”的生產發展方針；戰略原則為“兩個并重”，即非礦與主業并重、礦山開發與生態修復并重；戰略布局，即打造一個非礦創效群；戰略目標，即建成行業引領示范的智慧礦山、綠色礦山；戰略保障，即發揮國企黨建優勢，強化人才隊伍、企業文化的保障作用。

2.圍繞戰略實施變革組織體系

河鋼礦業以“橫向瘦身、縱向扁平”為理念，圍繞轉型發展實施組織管理變革。橫向瘦身，是指二級機關科室職能整合和業務流程的優化；縱向扁平，是指二級機關科室和車間管控職能的整合，進一步優化生產組織的管控流程，實現高效扁平。組織機構扁平化變革，橫向以業務單元為中心構建內部組織，職能部門的角色逐漸淡化；縱向簡化管理層次，削減中層管理者，使指揮鏈條更短、效率更高，產線市場響應速度更快。

（1）減少管理層次，提高管控效率

河鋼礦業總部機關實施機構精簡，取消科室，實行主管、主辦負責制，減少科級管理層級，提高工作效率。減少技管人員43人，占實配技管人員的29.1%；減少技管人員編制91個，占技管人員編制的46.4%。實現人力資源、財務、采購供應系統的庫房集中管理。發揮新建項目優勢，最大限度地消化安置礦山富余人員。

（2）界定職責分工，構建公共資源服務平臺

進行職能部室機構與業務的調整重組，搭建支撐產線高效運行的“貨架式”公共資源服務平臺。將原有的人力、資源、環保、安全、規劃、科技、管理、財務、物質供應、企業文化、監察、后勤等統一歸入公共資源服務平臺，打造服務綜合體，提高服務水平和質量，集中為產線提供公共服務。職能管理機構由管控職能轉變為服務職能，由管理角色轉變為向產線提供服務的角色，產線管理“去行政化”“去中間層”，取消科室職能管理這個中間層，實行管理崗位主管主辦制，管理崗位放到公共資源服務平臺上。將選人用人權、內部考核分配權、技術改造方案決定權、檢修計劃決定權、備品備件采購決定權、銷售權等下放給產線；將支持服務產線的宏觀政策指導、生產經營數據分析統計、監督考核等業務納入公共資源管理服務平臺，平臺實行公司部室與二級單位共建共管。通過公共資源平臺減少中間環節，提高了產線資源配置效率，為轉型發展提供組織保障。

（3）重新梳理管理流程，確保轉型順利進行

根據運營的實際需要，按照專業化管理的要求，梳理管理流程，優化、細化管理，重點解決職責不清等問題。要求相關部室按照變革要求，調整職能、界定職責、轉換角色、理順管理流程，重點推進服務平臺的搭建工作。列出審批清單，確保有制可循。

3.構建轉型發展的戰略體系

（1）以安全環保為基礎，為轉型發展提供保障

河鋼礦業以依法辦礦和安全生產為綠色礦山建設的前提條件，以資源利用、保護環境為綠色礦山建設的核心，以企業文化和規范管理為綠色礦山建設的重要手段，以技術創新、節能減排和土地復墾為綠色礦山建設的保障措施，創新性地提出了“資源開發規劃與生態環境保護同步，礦山開采利用與生態修復治理同步”的“兩個同步”理念，并采取一系列有效措施，生態文明建設取得顯著成效。司家營北區分公司、廟溝鐵礦、承德柏泉鐵礦、承德黑山鐵礦已成行業內“綠色礦山”的典范。綠色礦山建設不僅做到“表綠”，還做到了“深綠”，將“綠色”的概念不斷進行豐富和深化，把生態文明理念貫穿于資源開采、加工、綜合利用和運輸的全過程，科學合理設立各項指標。通過調整生產工藝、優化生產布局、開發與應用新技術和新設備等手段，實現資源效能的最佳化。

在轉型發展過程中，始終將安全擺在首要位置。堅持“時時刻刻查隱患、分分秒秒抓整改”的理念，以嚴格控制安全事故為核心，保持安全保障體系持續有效運行。深化風險分級管控和隱患排查治理“雙控”機制建設；全面推進 “領導包保班組”制度落實；不斷強化安全教育培訓和職工自主安全管理，大力提升職工“四項能力”；整合公司內外部安全管理力量，充分發揮監理單位作用，加大基建項目及外委施工單位安全管理力度；加強應急救援體系建設，提升應對事故災害的能力；強化安全技術支撐，推進安全技術研發與應用，加大安全信息化投入力度，不斷提升礦山本質安全水平，為轉型發展提供保障。

（2）以增產降本為重點，做精做強礦山主業

河鋼礦業抓好現有生產礦山增產、新建礦山達產和降本增效工作，發揮現有生產要素的最大潛能，實現全產業鏈全工序的降本增效。在現有裝備條件下，提升產品質量，實現質量創效，積極發揮質量保障體系作用，最大限度提升產品價值。

充分發揮現有產線產能潛力和資源能力，確保生產高水平運行。把突破點聚焦在巖土排放和礦石供應。從礦山生產經濟性、未來競爭力角度考慮礦山成本，全力壓縮非生產性開支。突出以效益為中心開展對標工作，建立完善對標激勵機制，強化指標的分解與落實，向指標提升要效益。利用集團云商網等渠道、供應鏈金融等手段降低物料采購成本。通過科技進步、管理創新挖掘成本潛力。盤活非礦資源，提升創效能力，減輕主業成本負擔。通過債轉股、資產證券化等措施，改善資產負債結構，降低財務費用。利用政府解決“三供一業”問題的政策，減輕企業社會負擔。

做好質量控制和銷售組織，力爭效益最大化。根據礦石性質的變化，對產出礦石可選性進行預判，做好配礦和選礦，穩定產品質量。強化精粉生產和出廠產品質量檢驗。實行產品分堆存放，確保不合格產品單獨銷售。充分發揮公司和礦山兩級專職、兼職大客戶經理作用，加強與客戶的溝通，及時掌握客戶進廠信息，針對礦石性質變化引起的產品質量波動，及時采取措施穩定產品質量。

在生產基建組織模式上，突出在產礦山增產、新項目達產，樹立底線思維，劃定黃、橙、紅3條線（黃線是盈虧平衡點，指導基建礦山；橙線是現金流貢獻點，指導技改礦山；紅線是邊際貢獻點，指導在產礦山生產），分別測定對應普氏指數及售價，不要無效產能，適時關停無生存能力的礦山，促其轉型發展。在融資方式上，不增貸、不增債，保重點項目，緩解資金壓力，調整負債結構，化解財務風險。繼續按照“項目不完，優化不止”原則，優化施工計劃、指標和工藝、工程設計，降低工程投資，最大限度節約資金。

（3）以發展非礦為突破，打造新的效益增長點

河鋼礦業不斷提升非礦產業發展質量，打造新效益增長點，實現非礦反哺主業。強化非礦單位管理，嚴格執行非礦單位年度經濟責任制考核辦法，推進非礦產業管理的專業化和規范化。深層次激發現有機加工單位員工工作積極性和主動性，積極研究出臺相關政策，進一步擴大業務范圍，提高內部市場占有率；以機電檢修公司為基礎，逐步向機械設備維修方面擴展，同時依托創新實驗室，組建專業化隊伍，探索新領域，開發新產業，在服務內部市場的同時實現對外創效。積極謀劃大型發動機維修、礦山智能裝備的研發與推廣等新非礦項目，在降低成本、減少費用的同時開發外部市場，實現經營創效。

（4）以創新驅動為引領，增強轉型發展動力

河鋼礦業將創新作為轉型發展的第一驅動力，打破傳統思想慣性和路徑依賴，切實推動礦山轉型發展，保障礦山健康持續運行，擔當起集團戰略資源供應的角色。一是加強管理創新，提升企業管理效率。深化扁平化變革，充分發揮技管人員在產線的作用；健全完善支撐體系建設，優化管理流程，為生產優質產品、減輕管理負擔、提高管理效率創造條件；組織開展企業管理升級達標工作，著力健全完善以作業區為單元的基層管理制度體系。整合部室專業管理資源，制定管理升級達標驗收標準，督導各項制度的落實，提升基層精細化管理水平；充分發揮經濟責任制考核的杠桿導向作用。實施生產單位、輔助單位、基建單位的分類考核和精準考核，績效收入與效益貢獻掛鉤聯動；將風險管控按時間節點分解到月，積極化解、消除各類風險。二是強化科技創新，破解生產難題。重點圍繞制約增產降本的關鍵環節開展技術攻關，組織開展技術課題攻關和技改創效項目20多項。充分利用河鋼東大產業技術研究院科研平臺，深化校企合作，提升公司科技攻關能力。推進磨前濕式預選、重點作業區域遠程集控、低成本充填膠凝新材料等新技術、新成果的推廣應用，全面提升科技創新創效水平。

（5）以綠色、智慧為目標，打造行業發展典范

——綠色礦山。以“兩個同步”理念為指導、以現代采礦技術為支撐、以嚴格考評機制為保證、以生態文明建設責任清單為抓手，逐步建立完善礦山生態文明建設體系。持續推進生產環節環境深度整治、資源節約與高效利用、生態修復、生態經濟、智慧礦山、生態文明礦地共建六大工程建設。在點上，新建礦山全部達到綠色礦山建設要求，生產礦山加快改造升級，逐步達到要求；在線上，綠色理念貫穿從勘查、規劃、設計、建設、生產到閉坑的全過程；在面上，以國家級綠色礦山單位為引領，按照“一礦一策”要求，帶動其他單位逐步實現綠色礦山建設標準。結合《公司生態文明建設規劃》，逐步形成符合生態文明建設要求的礦業發展新模式，加快形成“點、線、面”立體式綠色礦業發展新格局，為實現綠色發展交上滿意的“成績單”，打造冶金礦山行業生態文明建設示范企業。

——智慧礦山。按照“統一規劃、標桿引領、分步推進”的原則，緊緊依靠技術進步，推動科技創新，以“智慧”作為公司未來發展的一大亮點，形成新的效益增長極；利用無線遙控傳感、云計算、人工智能、機器視覺、虛擬現實、無人駕駛、工業機器人等先進技術豐富智慧礦山建設手段，解決生產、設備、人員、安全等制約礦山未來發展的瓶頸問題。重點打造中關鐵礦管控一體化智慧礦山等區域標桿，在行業中起到示范引領作用。信息化、自動化支撐體系建設常態化推進，利用信息自動化技術武裝產線，充分釋放產線活力、發揮設備效能，使信息化、自動化支撐體系成為智慧礦山建設的有力抓手。

4.強化戰略落地執行機制

明確董事會是公司推進戰略落實、實現轉型發展的最高領導和責任機構。董事會下設推進辦公室，負責組織協調日常工作；各職能部門承擔戰略推進的日常工作，作為具體組織實施的責任部門和相關業務的牽頭管理機構，按照戰略管理的要求，認真履行本部門職責，執行基本流程工作。各子、分公司在公司大的戰略下負責落實本單位責任。

實施“清單化”重點工作推進機制。圍繞戰略目標構建清單管理模式和考核督導機制，全面提升推進效率。重點工作“清單”由公司統一發布，綜合管理部負責清單維護和工作督辦，企業管理部負責考核獎懲，公司各單位、部室按照 “清單”推進工作。進展情況納入了經濟責任制考核范疇，與領導班子績效收入掛鉤，獎優罰劣，切實把壓力傳導到各單位、把“軟任務”變成“硬指標”。明確“清單”內重點工作的牽頭部門、協同單位和公司分管領導，并將工作任務分解到月，責任落實到位，構建起主體明確、任務具體、責任清晰、全程可控的重點工作推進體系，實現重點工作公司領導牽頭、各單位協同配合、統籌推進。

5.加強人才隊伍建設

堅持黨管干部原則，不斷優化干部隊伍結構，全年對60名礦（處）級干部（含助理）進行了職務調整，按照公司《中層干部選拔任用工作辦法》規范履行各項程序；持續轉變干部隊伍作風，組織開展了“三強化、三提高、三轉變”主題教育活動；加強后備干部隊伍建設，修訂出臺了《中層后備干部管理規定》，大力推行見習礦部長制，舉辦青年干部培訓班等，增強青年干部的知識儲備，加快公司干部隊伍年輕化步伐。按照“專業人才市場化、干部隊伍年輕化”要求，適時開展市場化人才引進工作，加大青年后備干部培養選拔力度。做好年輕科技管理人員職業生涯規劃，明確發展方向，暢通成長渠道，實行重點跟蹤培養；完善高層次科技管理人才培養激勵政策，鼓勵技術骨干、專家和高級科技管理人才，立足礦山做好“四新”知識傳播應用、科技課題立項、科技成果轉化，形成有影響力的科技成果，促進公司整體科研管理工作水平提升。

河鋼礦業以發展戰略人才需求為導向，以人力資源向人力資本轉變為核心，以高端技術人才配置產線崗位、關鍵崗位操作從熟練工向技能工轉變為重點，創新人才培養、使用、評價、考核、激勵機制，暢通人才成長通道，持續激活人才增值創效能力，形成人才保技術、技術保質量的新格局；滾動開展技師培養計劃，重點培養礦山行業特有工種技師隊伍；推行多能工制度，打造復合型高技能人才；開展礦山主體關鍵崗位、核心技術崗位的首席操作師、一級操作師評聘；完善人才配置新模式，實現技管人員向產線傾斜；完善與推行集中一貫制、作業長制相配套的人力資源配置新模式；建立“專業師+技師”的“雙師型”高技能人才培養模式，加強產線技術力量；根據培養對象素質能力、性格特點，對優秀大學畢業生、基層骨干人員實行定制式培養，通過脫產培訓、參觀考察、技術交流、課題項目、輪崗見習、崗位培訓、強化訓練等方式，加快關鍵人才成長速度；搭建以專項課題研究及技術攻關為主的大科研平臺，充分調動創新創效意識；以操作人員技能提升為重點，大力開展定制化培訓；以青年后備干部管理能力提升為重點，組織開展專題輪訓。

6.加強黨的建設，為戰略實施提供堅強保證

河鋼礦業組織深入學習宣傳貫徹黨的十九大精神，推進“兩學一做”學習教育制度化、常態化，堅持全面從嚴治黨不動搖；高標準、高質量開展中央巡視整改工作；全面落實“兩個責任”，推進黨風廉政建設，持之以恒糾正“四風”，切實營造良好的政治生態；加強宣傳思想工作，落實黨管意識形態責任制，發揮宣傳主渠道作用，堅持企業文化戰略思路引領，為公司轉型發展匯集強大合力；強化黨建工作績效管理與考核，在“清單化管理模式”的基礎上，建立績效管理與考核體系；組織開展“規范化黨支部”和“標桿化黨支部”建設活動，舉辦黨支部書記培訓班，全面提升公司基層黨建工作科學化、規范化水平；不斷豐富黨建活動載體，組織開展“創建黨員精品崗位”與“筑堡壘、獻良策、解難題”主題實踐活動，打造了具有礦山特色的黨建品牌。

四、結論

河鋼礦業以戰略為導向構建新發展路徑，科學謀劃戰略布局，變革組織體系，推進了礦山的轉型發展；以安全環保為基礎，突出增產降本、創新引領、強化戰略執行及人才隊伍建設和黨的建設，為轉型發展提供了堅強保證；堅持非礦與主業并重、礦山開發與生態修復并重，打造非礦創效群，實現成本控制新突破，打造綠色礦山、智慧礦山，推動了河鋼礦業由單一規模型企業向質量、規模、效率協同發展型企業轉變。○