與經營質量剛性掛鉤的集團型企業薪酬管控機制設計

□ 陳德強

一、集團型企業薪酬管控機制提出的背景

寶鋼工程技術集團有限公司是一家跨行業、多專業的大型企業集團，下屬單位的業務范圍覆蓋了裝備制造、城市建筑、招標監理、勘察設計、節能環保、鋼鐵服務等多個行業和專業類別，各單位在業務形態、經營狀況、發展定位等方面都存在巨大差異。

近年來，國內外市場經濟形勢日趨嚴峻，企業間的競爭不斷加劇，在訂單承接難度加大、毛利水平明顯下降的同時，不少合作單位資金緊張、收款艱難，經營風險不斷增加，寶鋼工程技術集團有限公司下屬部分單位兩金總額和成本費用居高不下，部分單位經營活動現金流也較為緊張，嚴重影響了相關企業的正常生產經營。為有效解決上述影響企業生存和發展能力的問題，集團在組織績效指標設計上，從重點考核“銷售收入”“利潤總額”2項指標轉變為考核“利潤”“EVA”“兩金”“經營活動現金流”“成本費用”5項指標，集團的管理導向從注重規模發展轉變為更加關注經營質量。

在上述背景下，公司亟需建立與經營質量剛性掛鉤的集團型企業薪酬管控機制，引導各單位關注經營質量考核指標的提升與達成。

二、集團型企業薪酬管控機制設計主要目標

結合集團管理導向和下屬企業經營管理差異大、經營指標波動大的實際情況，設計與公司戰略轉型和變革發展相匹配、相對統一的集團型企業薪酬管控機制，強化與經營質量考核指標的掛鉤力度，強化制度公式的剛性應用，推進實施有進有退的資源整合，體現三項制度改革“收入能增能減”的要求，引導各單位實現人力資源效率最大化和經濟效益最大化。

三、集團型企業薪酬管控機制設計總體思路

總體上堅持“圍繞經營質量，價值驅動；圍繞轉型發展，變革驅動”的基本原則，建立與利潤（30%）、EVA（10%）、兩金（40%）、經營活動現金流（10%）、成本費用（10%）等經營質量指標剛性掛鉤的工資總額管理辦法，將各單位工資總額的60%與這5項指標年度預算較上年的提升系數和年度預算的實際達成系數剛性掛鉤，并通過調整優化績效評價指標，啟動績效銀行平抑經營波動，建立“實時跟蹤、月度快報、季度分析”的工資總額跟蹤預警機制，實現總額受控狀態下的員工收入穩定，牽引各單位年度績效目標的提升和達成。

四、集團型企業薪酬管控機制設計具體內容

1.績效貢獻系數PC （Performance Contribution）計算公式

績效貢獻系數分為績效目標提升系數PC1（Performance Improvement）和績效目標達成系數PC2（Performance Achievement）。

其中：Ki為各績效指標提高指數（兩金、成本費用對應Ki為降低率，計入公式時按-Ki取值），以±0.5為上下限。

績效目標提升系數PC1和績效目標達成系數PC2公式中的“當年目標”均以年初簽訂的績效目標或經營財務部提供的預算指標為基準進行核算，不隨中期預算調整而調整。

2.工資總額與績效貢獻系數PC直 接掛鉤的聯動機制

各單位年度工資總額依據當年績效目標提升情況、績效目標達成情況、組織績效評價結果及績效銀行等情況綜合確定。工資總額公式如下：

——KBSC：組織績效評價系數。KBSC系數根據各單位組織績效評價結果分檔情況分段取值，具體設置見表1。

表1 KBSC系數設置

——β：績效銀行及專項激勵。

績效銀行設定規則：為避免各單位工資大幅波動和保持員工隊伍穩定，對工資總額總量及人均工資增長設定70%～110%的“雙限”控制要求，對上年盈利且當年仍為盈利的單位，因盈利下降而導致的人均工資降幅下限按-10%確定，體現“保護盈利、支撐扭虧”的管理導向。設立工資總額績效銀行賬戶，實施績效銀行的 “存”“借”記賬管理，超出“雙限”控制要求的部分計入績效銀行賬戶。各單位也可結合自身實際情況向公司申請“存”或“借”工資總額，經公司審批確認的“存”“借”額度計入工資總額績效銀行賬戶。當年記賬額原則上在后續3年內兌現，每年兌現額度不低于記賬額的30%。

專項獎勵設定規則：對在公司年度重點工作中成效顯著的單位，經公司主要領導審批可給予專項激勵。

五、強化制度公式剛性應用的重點舉措解析

為強化制度公式的剛性應用，通過公式參數設置、績效銀行記賬機制、收入增幅控制、建立過程監控和分析預警機制等重點舉措，有效解決了公式本身弊端，避免了因指標波動過大而引起的員工收入波動。現就強化制度公式剛性應用的重點舉措和所解決的主要問題具體解析如下：

1.通過公式參數設置和收入增幅控制形成“緩沖帶”，避免指標波動過大引起的員工收入波動

第一次緩沖：對各績效指標提高指數Ki設定±0.5的上下限，避免單項指標波動過大對績效掛鉤系數的影響。通過該緩沖機制設置，各單位績效貢獻系數PC上下限為±0.5。

第二次緩沖：工資總額的60%與績效貢獻系數PC直接掛鉤，避免指標波動過大員工收入增降幅。通過該緩沖機制設置，各單位員工收入增幅上下限為±0.3。

第三次緩沖：設立工資總額績效銀行，按工資總額及人均工資“雙限”封頂保底，增幅上限為10%，降幅下限為-30%（盈利單位降幅下限為-10%），超出”封頂保底”的部分計入工資總額績效銀行賬戶，用于以后年度以豐補歉。通過該緩沖機制設置，各單位員工收入增幅范圍為-30%～10%。

2.設定工資總額目標值S目標，在一定程度上避免年度績效目標制定過程中的推諉扯皮現象

工資總額目標值S目標與年度績效目標提升系數PC1直接掛鉤并于年初書面下達，明確完成績效目標后的薪資預期，有利于引導各單位自我加壓提升年度績效目標。

3.結合行業特點和公司轉型要求，分類核定工資總額，避免公式本身應用過程中的相關弊端

（1）為支撐戰略業務發展，對處于戰略業務培育期、創業項目孵化期的單位和有成建制人員劃轉的單位，根據人員凈增長數量及單位人均收入等因素核增工資總額基數。

（2）為促進虧損單位加大效率提升力度，盡快實現“扭虧為盈”，對上年虧損、本年目標仍虧損的單位，原則上按減人指標及單位人均收入核減工資總額基數；虧損額環比減少的，工資總額基數降幅不低于10%；虧損額環比增加的，工資總額基數降幅不低于12%。

（3）通過歷史績效認定機制，強化薪酬分配與當期經營績效緊密、量化掛鉤，對上年實績和當年指標均按剔除歷史因素后數據計算，并對相關單位工資總額基數予以扣減。

（4）由于績效貢獻系數核算公式本身的限制，對部分利潤貢獻小、工資總額基數大的單位，可能會出現工資總額增量遠超利潤總額增量的現象。為避免出現利潤貢獻小的單位的員工薪資增幅偏高的現象，按PC公式核定各單位工資總額時，對當年利潤絕對值低于1 000萬元的單位，原則上工資總額增加額不高于利潤增加額的20%。

4.建立薪酬發放的過程管控及預警機制，避免因年度績效目標完不成而造成工資總額超發的風險

（1）每年初，在核定目標值的同時，依據經營財務部審定的各單位績效目標或預算從緊下達工資總額年度預控制數，原則上不超上年度工資總額的實績。

（2）建立“實時跟蹤、月度快報、季度分析預警”的過程管控機制，按月度、季度績效指標完成情況，依據工資總額目標值及年初下達預控制數監控預警工資總額投放進度。各單位應按照公司下達的工資總額預控制數，結合經營績效完成進度，合理安排工資總額投放計劃，工資總額發放進度原則上應低于時間進度且低于利潤指標完成進度。具體預警規則如表2。

表2 工資總額管控預警規則

（3）每年第四季度，根據經營財務部對績效指標的認定值及BSC評價結果核算各單位績效達成系數PC2和KBSC，經公司領導審批后下達全年工資總額控制數。

（4）次年實行工資總額決算，據各單位財務指標決算數核算績效目標達成系數PC2，確定各單位工資總額決算數，與四季度下達全年工資總額控制數的差額納入績效銀行。

（5）對總部職能業務部門，原則上參照公司整體薪資增降幅、經營指標完成情況及BSC評價結果等因素綜合確定。

六、成效與體會

與經營質量剛性掛鉤的集團型企業薪酬管控機制，通過工資總額與經營指標提升系數和達成系數直接掛鉤，有利于促進轉型期的各單位自我加壓、自我挑戰，提升績效目標的預算精度和完成精度，回歸注重經營質量的管理導向。通過建立過程監控和分析預警機制，督促各單位關注薪資投放進度與績效完成進度的匹配程度。通過采用三級緩沖帶，同時配合績效銀行借貸機制進行調節，有效解決了各單位靈活應對市場變化造成經營指標波動過大的難題，確保在員工隊伍穩定的前提下促使經營者提升經營質量。○