中國高星級酒店業主與國際酒店管理集團的委托管理關系研究

■劉真（青島酒店管理職業技術學院）

一、國際酒店管理集團經營模式簡介

國際酒店管理集團的主要盈利模式有四種，分別是委托管理、特許經營、帶資管理、聯銷經營。其中使用最廣泛的是委托管理和特許經營，根據國際著名酒店管理集團的經營模式分析，特許經營和委托管理是酒店管理的主要模式。以委托管理為例，主要采取委托管理模式的是美國萬豪國際，其委托管理占比在四成以上，但是根據不同的酒店，國際酒店管理集團也會采取不同的經營模式，例如以帶資管理為主的雅高（法國），其旗下的“索菲特爾”和“老沃特爾”兩個品牌的酒店就是以委托管理為主。但無論是何種經營模式，都是以不同的管理模式實現酒店集團的盈利，與中國高星級酒店業主之間形成共贏的局面。

表1 國際著名酒店集團所屬品牌及經營模式

二、國際酒店管理集團的委托管理模式

（一）委托管理概念

委托管理即為通過酒店業主和國際酒店管理集團簽訂委托管理合同，酒店業主方與國際酒店管理集團以合同的形式約定責任和義務，保證國際酒店管理集團提供的管理風格、服務規范、質量標準、人才技術等式符合酒店業主方要求的。國際酒店管理集團則通過提供服務向酒店業主方收取基本管理費和管理獎勵費。國際酒店管理集團中主要采取委托經營管理模式的有洲際集團、萬豪集團和喜達屋集團，中國香港的香格里拉集團也有很大的比例采取委托管理的模式獲取利潤。

（二）委托管理特點

委托管理能對下屬酒店進行較為嚴密的管理，能有效減少投資風險，但是因為委托管理較為看重國際酒店管理集團的管理水平和管理經驗，也是管理權力較高的一種管理模式。委托管理的特點就是專業性、低風險和高利潤，其管理模式能平衡高星酒店業主方和國際酒店管理集團方的利益，實現合作共贏。中國高星酒店業主方較為看重國際酒店管理集團的管理能力，一般國內酒店與國際品牌的簽約時間是5 年或者10 年，并且根據經營的效益續簽。以亞洲酒店的管理合同年限占比，以10~14 年合約期的委托管理占比40%，八成左右被管理酒店和合約期在20 年以內，詳細見表2-1亞洲酒店合同管理。

表2 亞洲酒店合同管理年限與占比分布

三、中國高星級酒店業主與委托管理方關系的界定

（一）酒店業主方與國際酒店管理集團的關系

在委托管理模式下，國際酒店管理集團并不參與投資，但是作為酒店管理的直接參與者，在原則上酒店管理集團是擁有酒店運營的決策權力的。酒店業主方面則通過國際酒店管理集團的專業管理和品牌知名度在酒店市場上快速擴張，酒店管理集團也通過委托管理的模式提升品牌的知名度和管理水平。在委托管理模式下酒店管理集團與業主方是緊密聯系在一起的關系，酒店業主方不用太過關注于酒店的經營，重點放在投資拓展產業方向，但是國際酒店管理集團則負責將酒店管理好，讓集團本身和高星酒店業主方得到更高的利益。

（二）中國高星酒店業主開發模式和業務規劃

中國高星酒店業主分類復雜，除了國有企業（如中糧集團、華僑城集團、金茂集團）以外，還有眾多民營房地產企業（如萬達集團、富力地產集團、開元集團）和外資企業、合資企業（外灘半島酒店）。不同的酒店集團也有不同的開發模式，并給酒店業務在集團內部的發展地位也有所不同。以大連萬達集團為例，旗下設有酒店建設公司，并且設有酒店項目和負責開業酒店的管理。

表3 中國高星酒店業主開發模式和酒店業務規劃

四、中國高星級酒店委托國際酒店集團管理現狀

（一）中國高星酒店發展欣欣向榮

從酒店行業的整體發展來看，盡管酒店業務是進展得比較困難的方面，但是各集團均將酒店業務看成是一塊“香餑餑”，尤其是高星酒店，能帶給集團的綜合價值非常巨大。高星酒店是展現企業文化和企業實力的重要渠道，同時根據中國地產開發政策，開發商能通過開發酒店獲得政府的優惠政策，最后，高星酒店的集團的“不朽金庫”，是集團資產另一種運作方式，但是因為酒店的知名度和管理服務很大程度上決定著高星酒店顧客的粘性，所以當下中國很多地產集團會通過委托國際酒店集團管理，以達到更高的經濟效益。

（二）國際品牌增量顯著，專業化服務成競爭熱點

為了能達到提升酒店知名度的作用，中國地產巨頭與國際酒店集團之間的合作不斷加深。國際酒店集團不局限于服務一家企業，高星酒店業主們也不僅僅單純選擇一家酒店集團為其提供酒店委托管理服務。在雙向性選擇之下，業主們拿出不錯的回報吸引國際品牌，國際酒店集團也用自己的專業化服務謀求中國高星酒店業主的青睞。

表4 中國高星酒店業主與國際酒店管理集團合作列舉

（三）委托管理模式微利，競爭壓力大

中國酒店管理的主動權在于高星酒店業主方，甚至為了能拿到更高的市場占比，很多國際酒店集團會與大業主捆綁進行戰略合作。委托管理模式下，國際酒店集團的盈利點是與酒店業主的營業額和毛利潤相掛鉤的，一般來說，基本管理費用的占比是營業額的2%~5%，獎勵管理費用是毛利潤的3%~6%。因為對很多地產公司而言，其主要盈利點并不是酒店，因此對國際酒店集團來講，不僅很多高星酒店業主是很難談攏合同的，并且這種管理模式之下國際酒店集團的盈利點也非常低。

（四）高星酒店業績下滑帶動國際酒店集團關鍵業績指標下滑

因為供給與需求之間的不平衡，導致中國高星酒店的業績普遍下滑，為了提升酒店的業績，部分酒店開始減低平均房價來提升酒店的客房出租率。這種“降星銷售”的模式在一定程度上導致了酒店RevPAR（可售房收入）的下滑。但是在供大于求的中國市場之下，星級酒店的客房出租率指標也會隨之下降。

（五）業主與管理方之間的糾紛不斷

酒店集團管理方與業主方存在的糾紛也間接反映了當下國際酒店集團在委托管理中存在的問題，糾紛主要表現在以下幾點。其一，酒店管理方因為金瑩業績不佳，導致業主停止與國際酒店管理方的合作；其二，酒店管理方在經營過程中喪失了談判的主動權，為了避免酒店因為高昂的管理費用出現虧損加大的情況，部門地產集團選擇將酒店轉讓以嫁接風險；第三，在酒店的管理權限上存在分歧，以人事的任免為例，業主方更傾向于派遣業主代表擔任酒店管理人員，但是酒店管理方更在意業主方對酒店管理活動的過多干涉，會影響對酒店業績的考評。

五、對未來高星級酒店委托管理的未來展望

委托管理具有先進性和公平性的特點，未來該模式的發展前景依然非常廣闊。為了能防范化解委托管理中的各種風險和問題，就要從前期規劃籌建到市場調研等進行完善的準備。不斷化解中國高星酒店業主方和國際酒店集團管理方的糾紛。以高質量的市場調研和可行性研究，化解酒店經營過程中的風險。國際酒店集團方應當與中國高星級酒店業主方建立良好的合作機制，確保委托管理合作的有效性，保證企業在酒店管理行業中的口碑和市場影響力。

六、結語

總而言之，針對當下酒店委托管理中存在的問題，對未來國際酒店集團在國內的高星酒店管理提出了更高層次的要求。同時新時代背景之下，也不僅僅要求國際酒店集團以名氣和管理贏得業主的青睞，更要采取恰當的委托管理方案，讓酒店的效益最大化，實現酒店管理集團和中國高星級酒店業主方的合作共贏。