企業基于平衡記分卡的績效管理研究

盛兆斌

摘要：基于新時代背景下，企業面臨著更多的挑戰，例如產品的生命周期、市場占有率等。企業要想在激烈的市場競爭中占據穩固的地位，就要做好績效管理工作，為實現戰略性發展目標做好鋪墊。本文從企業基于平衡記分卡開展績效管理工作的重要意義展開分析，并以此為依據，提出如何加強績效管理力度的措施，希望為相關人士提供參考。

關鍵詞：企業;平衡記分卡;績效管理;戰略性發展目標

隨著市場環境的不斷變化，許多企業管理人員已經意識到傳統的業績衡量方式，缺乏可持續的發展因素。所以，只有將平衡記分卡作為依托，并制定戰略性發展目標，從不同的維度開展對員工的考核工作，還可以從財務管理的角度進行衡量，保證企業經營決策的合理性，促進后續建設活動的順利開展，實現企業可持續的發展目標。

一、企業基于平衡記分卡開展績效管理工作的重要意義

根據實際情況進行分析，許多企業對績效管理的認識不全面，認為績效考評工作是針對于業績活動開展的，僅僅是人力資源管理部門的分內工作，導致其他部門的重視程度不足。在大多數企業內部都存在績效管理流于形式的問題，規章制度未能落實，導致各個部門的員工產生不公平的感覺，企業出現人才流失的情況，不利于企業的長遠發展。所以，企業要從財務維度、客戶維度、學習成長維度與內部運營維度入手，引入平衡記分卡的考核方式，制定戰略性的績效管控體系，杜絕企業戰略與實施戰略脫節的現象。

二、企業基于平衡記分卡績效管理措施

以S公司為例，該公司屬于一家天然氣公司，經過改制后變為合資企業，注冊資本金超過2000萬元，下設子公司，主要從事管道工程安裝、燃氣器具銷售等工作。S公司的發展規模不斷擴大，對人才的需求也不斷提升。因此，相關的工作人員要創新管理機制，合理引入平衡記分卡的理念，注重以人為本、業績第一，堅持做大做強，具體闡述如下。

（一）制定明確的發展目標

從宏觀的角度進行分析，S公司就是圍繞著財務目標來制定績效考核標準的。通過將企業的長遠發展目標與內部合理分工相結合，進而將績效考核指標落實到各個部門當中，促進員工與各個部門的交流與溝通。因此，要想確認企業的發展目標，就要搭建健全的資金運作體系與管理標準體系，從根本上保證企業內部信息交流的實效性。

基于市場競爭愈發激烈的背景下，企業要創新管理機制，保證生產產品的質量，并利用平衡記分卡的優勢，不僅對企業的發展目標進行適當的優化與調整，還能對員工的工作行為進行約束。首先，利用管理工具收集企業的發展信息，對外部的環境變化與競爭因素進行分析，編制戰略性發展計劃。其次，在收集信息之后，對企業的內部環境進行優化，開展全面的評估與監測活動。利用多元化的措施對員工進行激勵，如果員工的專業素質不斷提升，能夠有效促進生產技術的持續發展，就能夠從根本上保證產品的質量，為企業留住更多的潛在客戶。在實現財務管理目標的基礎上，利用平衡記分卡開展考核工作，創造出更高的經濟價值。如：S公司要嚴格控制財務，并不斷開發新客戶，為客戶提供及時的服務。在開發廣大客戶深層次消費的基礎上，開展燃氣具品牌的銷售工作。應當將不斷提升經濟效益作為核心內容，還要保證員工的收入不斷增加，以便于為社會大眾提供高質量的服務。

（二）確定各個層次計分卡

S公司在應用平衡記分卡開展績效考核管理工作的時候，要從多元化的角度入手：①財務層次：在確定了各個層次的目標之后，對財務工作進行確認，因為企業的其他環節工作都是根據財務數據為基礎的，結合生產與銷售的業績，編制年度的預算目標。在制定了財務環節的目標之后，從多方面入手完成財務指標，例如增加銷售收入、降低成本支出、在創新生產產品的基礎上，廣泛的收集客戶的資料，建立信用檔案。②客戶層次：由于當前市場的競爭比較激烈，要想逐步實現企業的銷售目標，就要不斷提升產品在市場中的影響力，并且做好售后服務工作，增強與客戶的溝通與交流。③內部流程層次：在制定了完善發展計劃之后，確認內部層次的目標，從客戶的難易度、產品的質量等方面入手，引入全新的生產技術，提高內部的存貨周轉率與運營效率，進而減少缺貨成本的支出。引進先進的技術與設備，減少輸配差，增強與上游單位的聯系與溝通。在銷售的過程中，從企業的維度考慮如何開展交付工作，還要將新產品推向市場。在提高客戶滿意度的基礎上，減少成本的支出，進而為績效管理工作的開展奠定穩固基礎。通過不斷提升客戶的滿意度，能夠將產品的質量體現出來，也是制造企業服務與產品的基本特點，開展對各項業績的評價工作。④學習與成長層次：在學習與成長的層次中，應當依托于財務目標，并對員工的實際工作、薪資與福利等多方面進行考核。總之，通過對平衡記分卡進行合理的優化與調整，從長期與短期的角度分析考慮，制定目標、分解目標、落實預算管理與獎懲制度等不同的方面入手。利用從上至下的方式，管理者進行管控，制定出完善的績效評價指標體系，促進后續經營活動的順利開展。

（三）加強績效管理力度，確定各個部門的KPI

1. S公司在財務層面進行績效考核的時候，需要結合財務的成長指標與資產周轉情況。如果業績不斷的增長，則資產回報率也會不斷上升。在客戶層面應當從新產品的研發情況與貨物的發出率以及客戶的滿意度等方面入手。在內部流程層面應當了解從生產產品一直到售出消耗的時間與材料，還要分析企業的存貨周轉率。在學習與成長層面，企業應當對員工的工作態度進行考核，并開展長期的培訓工作。在確定目標值的基礎上，以發展歷史與長期的營銷額作為基礎依據，并對年度銷售額進行預測，開展合理的財務核算工作，并確定考核的標準。企業的財務部門在與人力資源管理部門進行溝通之后，將各項性的指標連接起來，并得到企業層面的平衡記分卡。

2.確定各個部門的KPI。在實施平衡記分卡的過程中，與各個層面的工作都有直接的關系。只有得到全體員工的認可，才能夠將其優勢發揮出來。針對有基層員工對全新的績效評價體系不以為然的現象，管理人員要承擔其基本職責，完善內部的業績評價系統，與各個層級的員工進行交流與溝通，員工要了解制造企業的經營發展目標，管理層要保證職務層級清楚，還要確定KPI，具體闡述如下：

第一，將企業的銷售部門作為重要的研究對象，將銷售目標細分為不同的項目，例如提升產品的市場份額與提升品牌影響力等，這些被分解的目標就是企業銷售部門的目標。從整體的角度進行分析，銷售部門的績效考核工作就是在分解后得到的，主要包括了客戶的滿意度、銷售份額的提供等。第二，對員工進行平衡記分卡的設計，在分解之后將指標落實到員工身上。在落實績效管理工作之后，開展與員工工作的績效考評，逐步在內部搭建健全的薪酬制度，將企業的發展目標與員工的薪資直接掛鉤，進而激發員工的工作積極性。通過制定有效的改進計劃，增強與員工的交流與溝通。在完成一個周期的績效考核工作之后，促進下一個周期考核工作的順利開展。各個部門的負責人員要結合企業的發展目標，編制員工的績效計劃，不斷提升員工的綜合素質。

三、結束語

總而言之，在企業的運營發展過程中，平衡記分卡屬于一種有效的評估體系，能夠為內部運營活動、財務管理、客戶及員工等關鍵因素提供管理工具。在開展績效管理工作的時候，要立足于戰略性發展目標，開展全面的規劃與統籌工作，利用平衡記分卡的優勢，開展績效管理工作。企業可以引入現代化的管理方式，了解各個環節的成本支出，編制長遠的發展計劃。在對員工工作行為進行約束的同時，將員工的工作價值發揮到最大化，使其為企業的穩定發展做出自身的一份貢獻。

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